真正的领导力：形成“不知有之”的操作系统

然而，这种刚性十足的领导力在老子看来却不是什么优势。《道德经》第五十六章说道“知者不言，言者不知。塞其兑，闭其门，挫其锐；解其纷，和其光，同其尘，是谓玄同。”对于人人都看好的刚性领导力，老子反而背道而驰，建议领导者“挫其锐，解其纷”。“锐”是锐气，“纷”是纷扰，意思说一个人要注意隐藏锋芒的锐气，消解过多的纷扰。放到领导者身上，就是既不要过度彰显自己，也不要像老丈人挑女婿一样对于团队有那么多细致、甚至带有敌意的挑剔态度，而只需要盯住真正想要的结果，顺势而为地推进组织的运行，良好的结果自然就会产生。

与传统观念中的刚强相反，《道德经》中最高等级的状态都是“柔弱”的，在六十六章中有这样一句话“江海所以能为百谷王者，以其善下之”，这句话是说江海所以能成为许多河流所汇往的地方，因为它善于处在低下的地位。因此一个极致的领导者通常都善于放低姿态，通过制造出一套系统让组织自发地按照自己想要的方式流动，而不是高高在上费心费力地规定河流按照自己的方向流动，甚至这样的控制与命令有时并不能起到自己想要的作用。

德国作家赫尔曼·黑塞在《东方之旅》曾写过一个探险队的故事。这个探险队要前往神秘的东方寻找中世纪遗留下来的宝藏。在这个队伍中，为他们服务的是一个叫里奥的仆人，里奥悦耳的歌声、细致周到的服务以及乐观的态度，陪伴着这个探险团队克服了各种困难，一步步向目标迈进。

但某天这位随行仆人里奥突然消失了，队伍立刻陷入了混乱之中，尽管探险队中的队长、副队长等精英人士此时通过严格命令来指挥队伍继续行进，但就是无法取得团队的信任继续前行，因此探险被迫停止，直到里奥归队，探险队的工作才再次启动，最终找到了那批文物。

在这个队伍中，可以看出真正的领导者并不是探险队的队长和副队长，而是这位仆人里奥。他既不高高在上，也不发号施令，而是悄悄地在后台统筹着各种资源，谋划着整体的行动。组织在他的安排下有序地向前迈进，甚至所有成员都感觉不到他的存在，但正是依靠他为组织创造出的操作系统，组织才得以正常地运转。这正是道德经中所说领导力最高级的状态——“太上，不知有之”。

关于领导力《道德经》共分了四个等级，除了“太上，不知有之”还有“其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”

“太上，不知有之”是领导者最高级的状态，这样的领导者在组织中发挥着巨大的作用，但人们却常常意识不到他的存在；

“其次，亲而誉之”，第二级的领导者是让别人喜欢和赞美；

“其次，畏之”，第三等级的领导者是让别人害怕；

“其次，侮之”，第四等级，也是最低一级的领导者，他们往往掌控不了自己的下属，下属反过来羞辱和为难自己。

《道德经》所介绍的四个等级的领导者中，最高级的领导者就是像探险队中的里奥这样的人，他隐而不显地统筹分配资源，精心谋划各个环节，构筑出一套组织平稳运行的操作系统。在这套系统中，没人将注意力放在领导者的喜好上，甚至“不知有之”，全员各司其职，并不需要被安排和要求如何运作，而是专心按照系统的规则执行自己的工作任务，在这套系统的支持下组织得以高速运作。

然而，大多数领导者都停留在“亲而誉之”或“畏之”的状态，深陷在这种赞美欲和控制欲中的领导者往往会陷入悲剧的宿命，他们尽管一开始知道如何做正确的事，但往往做着做着，取得一定的成功的时候，就不自觉地给自己贴上一个正确的标签，认为公司之所以走向成功就是归功于自己曾经的远见卓识。因此他们十分享受彰显自己管理能力所带来的成就感，同时也畏惧放手后的失控感，便时刻以管控者的姿态出现在组织中，对所有的决策都事无巨细地过问，对所有的部门都横插一脚进行安排，时刻告诉员工现在是什么时候，该干什么了。

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯将这种事必躬亲的领导者称为“报时者”。尽管他们对组织事无巨细的安排在一开始起到了作用，但久而久之下属就会失去主观能动性，养成了一遇到问题就去找领导的习惯。与此同时领导者却意识不到这是管理所带来的问题，反而埋怨下属没有长进，不具备解决问题的能力。

吉姆·柯林斯提出，与其做一个焦头烂额的报时者，倒不如做一个造钟人，造出一口无形的钟放入组织中，所有成员只需要看看这个钟就知道现在是几点，自己该做什么了。

汉高祖刘邦说过一段很著名的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，我不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三位都是人中之杰，我能够任用他们，所以我才能拥有天下。”刘邦在智谋、打仗方面都不是一个能力很强的人，他的能力对于开辟一个新的朝代是远远不够的，但他懂得如何制定规则，任用贤才，控制民心来赢取自己的天下。

刘邦实际上就是这个组织的造钟人，他通过布置一套操作系统让所有的能人异士都围绕着他运转，朝着开辟新朝代的目标行进。华为的董事长任正非也是如此，工程兵出身的他曾坦言道：“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……我的作用就是提了桶浆糊，把华为十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大。”

相比于自身高高在上的存在感，任正非深知企业发展才是首位。他低调务实，甚至会回绝一切非必要的活动和采访，而是将精力投入在推进华为基本法、倡导以客户为中心的文化、高薪聘请科技人才积攒技术、开拓国外研发基地等事物方面。在他多年的精心的布置下，华为人的心中出现了一口口隐秘的钟，他们深知自己要做什么、怎么做，全员有序而高效的协作，组织也得益于此有条不紊的运行与发展，仅仅20多年就由一家小民营公司成长为国际著名的通信业巨头。

很多商业上的成功故事往往把一个组织的成功归结于在明面上叱咤风云的人物，也许在企业的初创阶段，这种报时者的身份很重要，但在企业成长起来后的平稳运行，一定不是只靠一人之力完成的。领导者如果没有完成造钟人的角色转换,在报时的同时悄悄地造出一口可以报时的钟，那么组织高效运转将难以继续。

尽管对于万事万物控制的冲动是每个人的本性，但对于一个有一定体量的组织来说，控制的冲动和行为常常无效甚至会带来负面的效果，组织的平稳运行一定有赖于一套在背后提供支持的系统。因此一个好的领导者应该像《道德经》告诉我们的那样，“挫其锐，解其纷”，做一位不被高高在上的地位所绑架的造钟人，紧盯组织的目标，构建出一套促使组织高效运转的操作系统。