从“黄金圈”到“最简可行”：弥补核心业务，媒体多样化产品探索启示录
今天，多数新闻媒体都完成了数字转型。但是，主流模式已经无法让收入实现更多的增长。《纽约时报》的编辑提出：“网站主页已经不大受人关注了。”欧洲最大体育杂志《体育画报》的总经理表示：“至少从我们的经验来看，数字出版暂时无法弥补纸质出版的利润损失。”
在数字转型遇到瓶颈之时，如何吸引流量，实现盈利？各大新闻媒体开始了新一轮的尝试——挖掘新市场，孵化新产品。本期全媒派（ID：quanmeipai）带来独家编译，分享新闻媒体在产品多样化方面的理论与实践。
找到核心价值，探索新的变现渠道
今年5月的INMA世界新闻媒体大会上，《体育画报》总经理Katharina Neubert提出了一个预言：“未来，新闻媒体主要销售产品，而不是出版物。”她的观点激起了许多同行的兴趣，“因为大家都面临同样的挑战：如何补救正在贬值的核心业务？”
一个启发她的观点是：“用电影来吸引观众，用爆米花来赚钱。”光靠出版发行量和广告收入，无法给内容生产提供足够的经济支持。所以，新闻媒体需要开辟新的收入来源，找到属于自己的“爆米花”。
从品牌价值的角度来看，杂志仍然有许多无法取代之处。大多数读者会认为，新闻媒体的代表价值是：有能力、可求助、值得信赖、专业并且独立。尽管今天有很多不信任媒体的言论，但纸媒仍然是消费者最信任的媒体。
“这种信任的建立经历了很长一个过程，”Neubert说，“因此它不能被社交媒体轻易取代。我们应该抓住这个优势。”
“如果能把这些价值观凝聚到新产品当中，我们就能用更多方式满足读者的需求，也能找到更多方式将我们的核心价值变现。”
“安索夫矩阵”的多样化启示
介质转型后，真正数字化的道路并不简单。有媒体人表示：“我们已经从报纸出版向数字媒体转型成功，但观念并没有转变。”
Neubert提供了一种新思路，“要找到新的收入来源有几种选择。新旧的产品服务与新旧市场的组合，带来新的机遇。”
安索夫矩阵（Ansoff Matrix）
新产品开发最典型的例子就是新闻APP。产品开发很重要，但付费内容和数字广告的收入无法填补现有的资金漏洞。
至于新市场开发，最容易想到例子的就是国际化，但语言和文化的差异会给进军国际市场带来不少的阻碍。
还有一种可能，就是将新产品与新市场结合起来，让产品尽可能地多样化。尽管这需要相当多的时间和精力，但Neubert建议同行无论如何也要做出尝试。
“黄金圈”启示：品牌价值与产品孵化
“当我们试图从品牌中产生新的商业想法时，了解品牌所代表的价值是至关重要的。”Neubert提出了问题：“究竟为什么读者会购买我们的产品？”
她认为消费者购买产品和品牌不仅是因为它们本身，而且是背后的理念。比如，人们买苹果的产品不是因为高科技或性价比。“苹果有能力将它的理念变现，通过极致的设计和用户友好性来引领潮流。人们喜欢买苹果的产品，其实他们是在购买这种理念。”
一个公司如何找到并且实现这种理念？Neubert引用了“黄金思维圈法则”（“Golden Circle”，又称GC法则）。这个“黄金圈”有三层：
《体育画报》应用“黄金思维圈法则”
“黄金圈”给管理团队最重要的启示，是需要明白自己的核心理念。“这种模式目的是由内向外思考，而非相反。”
纽约时报近些年做过的尝试，可以作为“黄金圈”的绝佳参照。
2014年，在纽约时报公开的《创新报告》中，他们这样定义自己的价值：“我们可以既是日报，又是图书馆——不仅发布每日新闻，还能留下事件背景、相关讯息和永恒经典的新闻作品。”他们找到了理念内核。
围绕这个理念，纽约时报在公司运营上做出了非常多的改变。它在2015年初改变了日常选题会的议程，降低对次日头版的关注权重，将重点转移到在所有平台上持续报道新闻。它还组建了一个核心编辑团队，专门负责印刷版的内容生产。
“我们将大部分印刷版的内容任务从单个办公桌里解放出来，将其收编到核心编辑团队手中。这个新的印刷版核心编辑团队将成为新闻中心的一部分，但其职责又有所拓展，它将负责监督所有平台上新闻报道的呈现。”2015年纽约时报公布的备忘录中提到。
此外，报社所有的记者都可以使用一套分析工具，了解读者对报道的消费和互动情况。他们还加强了跨部门合作，便于更有效率地开发新产品。“从长远来看，我们必须建立一个灵活的组织，能够对未来技术和用户行为的变化做出快速反应。”
推及到外层的产品，纽约时报在细分领域充分发挥了自身优势。而且，凭借它强大的品牌和受众，新产品的用户留存在一开始就有很大的优势。
在一轮又一轮的尝试中，纽约时报组团推出了不少APP，下面以纽约时报活跃至今的两个APP尝试为例。2014年，纽约时报发布了旗下的烹饪APP和网站，这里集结了其美食报道中所有食谱。仅在一年后，这个APP就达到了500万月活用户。而现在，它的月活早已过千万，拥有一大批忠实粉丝。
纽约时报烹饪APP
同年，纽约时报还根据自己的经典栏目，发布了字谜APP，这是一个小而美的产品尝试。目前，每月有200万用户在这个APP上玩字谜游戏，也已收获了40万订阅用户。
纽约时报字谜APP
产品设计的5个步骤
在“黄金圈法则”的推动下，产品创意会层出不穷。如何让好的产品概念通过打磨，变为现实？Neubert建议新闻媒体尽可能地站在读者的立场上思考。“对我们来说，这就是设计思维。
它实现创意的目的是解决消费者的痛点
。”
她把设计思维的落地分为五个步骤：
MVP示意图：造汽车前，用滑板车等工具示意其可行性，而造轮子并不能让用户理解
设计思维的主要优势在于，它关注消费者的需求和实际问题，提供快速的反馈和结果。所以，。
它最初的目标受众是年轻的、数字阅读用户，通过简短和精心策划的内容（更贴近对话和口语）来吸引年轻受众。为了解决用户面对海量文章选择困难的痛点，NYT Now拿出了纽约时报的秘密武器：极为优质的选题和编辑能力。
文章从“纽约时报+全网”进行故事选材，打破界限的选择令很多用户感到惊喜
。在它最火的时候，NYT Now甚至被夸赞为“世界上最好的‘博客’”。
NYT Now最初是付费订阅APP，每四周收费8美元——价格大约是纽约时报最便宜的数字订阅价格的一半。用户可以在应用程序和官网上查看精选内容，每天大约有40篇报道。
简报式的NYT Now
但是，因为NYT Now的订阅价格对大多数人来说还是太高，无法吸引大量新用户付费。用户大多数都是纽约时报官方APP的高级会员，他们只是把这款应用程序看作一项额外的福利。
为此，NYT Now做出了一项决定——在2015年5月发布了最新版，首次对所有用户免费。
于是，。免费订阅可能会让这款一直受到好评的APP接触到更多的数字阅读爱好者。纽约时报表示，它会提高广告质量，同时提供最新以及不同类型的广告和赞助机会。
纽约时报还发布了一种名为Mobile Moments（移动时刻）的手机广告格式，它能显示更适合手机屏幕的广告，并能根据用户的访问时间定制广告。它选取了一天当中的7个时刻进行定制，比如清晨的广告就和Now的早报相似。Mobile Moments的内容由时报原生广告黄金团队T Brand Studio打造。
Mobile Moments的定制功能
鼎盛时期，NYT Now拥有约33.4万名独立用户。这个数字在关停前三个月降至25.7万左右。2016年8月，纽约时报宣布放弃NYT Now。他们将目标锁定在社交平台上的千禧一代，决定把Facebook和Twitter作为主要渠道。NYT Now应用中最受欢迎的一些功能——包括早晚简报和更活泼的写作风格——被整合到了官方应用当中。
让我们回到开头Neubert的洞见——。她还有力地补充，公司目前已经从产品上获得了比杂志更多的利润。
Neubert总结了自己最有价值的想法，分享给媒体同行：
参考资料：
1.https://www.inma.org/blogs/conference/post.cfm/axel-springer-profits-from-new-products-around-men-s-magazines
2.https://digiday.com/media/were-not-resourced-like-a-big-tech-company-publisher-product-leaders-sound-off-on-their-biggest-challenges/
3.https://www.niemanlab.org/2019/07/what-does-the-new-york-times-look-for-in-coming-up-with-a-new-product-these-five-things/
