一旦具备了这四种关键能力，在哪儿都能当冠军
姚明、塞巴斯蒂安·科等体育健将在退役后成为新领域中的领军人物，特朗普、张小龙等诸多政界和商界领导者热衷运动。从古希腊时代体育被作为社会精英教育的重要组成部分开始，体育活动的价值就一直远远不止于竞技体育领域。
在商业环境复杂多变的当代，商界领导者对运动的重视更是前所未有。清华大学经济管理学院EMBA、中欧国际工商学院均开设了户外运动形式的学分课程，这些旨在培养工商业界领袖的教育机构确信，通过此类运动可以让学员的领导力得到提升。
有一类人明显具备这种经运动塑造的领导力特质，他们在运动中将自己的能力推到极致，成为世界冠军，当他们进入商界、政界等其他领域依旧成为佼佼者，如李宁、姚明、科比等。
我们希望了解：运动塑造了他们哪些夺冠的关键能力，其中哪一部分令他们在其他领域持续获胜？
带着这些疑问，我们展开研究。在上述人士范围内，我们挑选了部分适合条件的研究对象，其中，世界冠军包括个人项目冠军及顶级运动队的灵魂人物，判断他们在其他领域的表现时，参考了对其熟悉的合伙人和投资者的意见。
我们对所有研究对象进行问卷调查，在考虑了样本平均分布等条件后，从中选取了有代表性的12位进行调研、访谈，其中7位男性，5位女性，年龄在25-65岁之间。研究发现，研究对象在竞技赛场和其他领域获胜呈现出了一些共同特点与规律。
冠军运动员在竞技场上面对高风险、高度不可控的环境，所以他们对可控的部分——自己的竞争能力有着极其严苛的追求，尽力成为“更快更高更强”的人。
当他们在其他领域成为领导者时，也面对同样叵测的环境，他们依旧积极发展自我，成为那个“更快更高更强”的领导者，从而带领和影响整个团队赢得胜利。
通过研究我们发现，有四项能力对研究对象完成这一过程至关重要，它们是：“看见”信念的能力、与压力同行的能力、认识自我的能力、给出信任的能力。
总的来看，我们的研究对象呈现这样的特点：身体和大脑的协同训练让他们更易于掌控自我，不断超越自身极限能力以应对高难度挑战，他们善于领导自我和团队不断成长，在竞争中取胜——不管是赛场还是其他领域。
我们称这样的人为冠军领导者，他们所拥有的上述四项能力为冠军领导力。（见图：“冠军领导者的四项关键能力”）
构建信念：“看见”心中图景前中国女子游泳运动员庄泳20岁时收到美国某高校的录取通知书，坚决要求退役。
教练找她谈心：“你还有一块金牌没有拿到，奥运会金牌”，庄泳最终选择了留下。她说影响自己的是心中的一幅画面无论如何挥之不去：脖子上挂上奥运会金牌登上领奖台、五星红旗在身后升起、国歌奏响。
庄泳心中出现一幅画面就是“看见”目标图景的状态。1992年巴塞罗那奥运会100米自由泳决赛场上，21岁的庄泳夺冠，中国游泳运动员历史上第一次登上了奥运冠军领奖台。
赢得胜利，信念是最关键的因素，不管在竞技赛场或商界都是如此。有很强的信念是我们从每位冠军领导者身上看到的共同点，2016年里约奥运会，中国女排一路战胜强敌逆袭夺冠，主教练郎平和团队“永不放弃”的信念发挥了决定性作用；李宁带领李宁体育用品公司经历低谷又再复起，他说心中“做中国自己的运动服装品牌”的信念是自己最大的动力。
我们发现，冠军领导者构建信念时并不是靠简单的自我打气或利弊权衡，而是采取了一种途径：将目标变为心中可视化的图像，不断完善与充实它，让它丰满清晰如同真实，从而根植于心。
我们发现，研究对象善于想象目标实现时的情境。前英国女子400米栏选手莎莉·冈纳尔(Sally Gunnell)由于不断在脑海中想象自己夺冠一刻，以至于1993年她在世锦赛上第一个冲过终点线时对这个场景已经非常熟悉，因此感到迷惑：“这到底是我的想象还是真实发生的事情?”
一些顶级运动员构建自己的画面时，如同电影《盗梦空间》里对梦境的构建一样，画面丰满而真实，包括了自己的肌肉记忆、情绪体验等各种细节。
1992年巴塞罗那奥运会来临前，庄泳每天在大脑中模拟演练比赛夺冠的整个过程：跳下泳道、抬头呼吸……“冲刺”时“抬高手臂划入水中”，心率检测仪记录的结果显示了她的想象到达了何等真实的程度：此时躺着的她心跳速度和比赛时一样快。
我们发现少数卓越企业家也有近似心得，其中一位对此进行了令人印象深刻的描述：“我在大脑中对产品进行‘模拟实验’，直到产品的外观、形状等各个细节都清楚地显现在脑海中，而且是彩色的。”他是世界500强企业之一日本京瓷集团创始人稻盛和夫，他认为这种“看见结果”的状态有助于完成开创性或极度困难的事业。
当一位冠军领导者制定团队目标时，也往往带领团队成员一起构建图像化的目标，让它们更易于被大家理解与认同，以此推动团队协同一致。
一个典型的例子是塞巴斯蒂安·科（Sebastian Newbold Coe）对目标图景的应用，这位获得过两枚奥运金牌的前英国中长跑运动员，退役后担任2012年伦敦奥组委主席，运动员时期的经验让他明白，如果团队成员看不到目标图景，任何技术改良都无济于事，于是，他上任后的第一项工作是不停地问同事们一个问题：“我们为什么会这么做？”引导他们描述自己理想中的2012年伦敦奥运会场景，直到构建出了一幅完整清晰的图景，才开始后续的具体工作。
心理学认为，当人在内心里“看到”一个事物，更易于真正认同它，然后内在“创造性机制”就会自动承担任务，这要远远胜过有意识的努力或者意志力。
抗压能力：与压力同行
拥有信念，付诸行动去实现它，此后就会跨入一个全新的未知征途，最先到来的可能是各种压力与困难。
当我们看到研究数据时，几乎一眼就能辨认出冠军的一项突出能力：抗压能力——毕竟，他们遇到的压力太多了。
我们所访谈的冠军们遇到伤痛、强劲对手时也会灰心丧气、失去勇气；8年来，徒手攀岩运动员艾力克斯·霍诺德每次站在酋长岩下“看着这个巨大光滑的大理石墙，就心生恐惧”。
但是，最终他们还是站上了胜利者的位置，因为他们通过训练掌握了抵御压力的能力。
我们发现，规避压力、勉强应对等方式都不足以抵御频繁出现的压力。冠军领导者有自己的做法，他们面对压力时顺应运动规律，如前所述“盯住那个迎面而来的球”，同时也为自己开启了应对压力的高效途径：与压力同行的心态和习惯。
冠军领导者会更早，也更主动去直接面对压力。在我们的研究中，在“构建信念”上表现出色的研究对象，其在“抗压力”上的得分也会超过平均水准。
这是因为渴望实现目标的人更早接受这个事实：不面对压力就不能达到目标。对于那记凶狠的来球，如果不盯着它，就无法接住。
压力会给人带来恐惧等情绪，情绪波动容易导致动作变形。善于抵御压力的领导者仅仅“盯”着来球，而不对其赋予过多的感情色彩和想象。
对自己有所要求的人都明白要把压力看作机会，从中学习。冠军领导者尤其习惯于重复进入同一个压力中，以此训练自己应对这项压力的能力。
随着抗压能力的增强，冠军领导者面对压力时灵活而从容的心态会变成习性。所以，也许在外界看起来，他们总处在压力与挑战中，但是对他们来说，那只是与压力“同行”。
“与压力同行”带来的收益是巨大的。脑科学和心理学研究发现，压力的到来会触发人体的报警系统：杏仁核，随即开启“战斗”或“逃跑”模式。
当一个人以战斗模式去迎接挑战并取得成功时，他的大脑相关区域神经元之间的连接会变得更牢固，而相应的压力应对的心理机制也会更有效，从而形成了更强的抗压能力。
高效学习：认识自己前女子竞走运动员王丽萍赛后通常会反复观看自己的比赛录像：“我回到那个时刻，发现不足，找到优势，回忆自己当时的心理状态为什么会那么做。”这是关于学习的方法论，冠军们不仅付出最大的体力，还必须在脑力上积极参与，让训练更高效。
拥有清晰的目标，能在实现它的过程中抵御压力，这让人一路向前，但最终能达到的高度，却在于他们学习的技能到什么水平。
善于学习的冠军领导者能深入了解自己，形成自己的独特风格，进而比别人更善于把竞争引导到对自己有利的方向。
顶级运动员善于从一大堆干扰因素中发现自己的特点，看到自己真实状态和能力。
2000年悉尼奥运会上夺得女子20公里竞走金牌的王丽萍介绍了一位冠军如何观察自己：你在赛道上绊倒了，这是偶然的粗心大意，但回放录像慢动作，就会发现刹那事故发生前，小腿已经在颤抖——承认吧，这是自己的力量或者姿态的问题。
经过长期训练后，认识自己成为冠军领导者一个近乎本能的行为，贯穿在工作和生活中。“我了解自己，是因为每天都去做。”庄泳曾经用这种思路支持自己夺得冠军，退役进入全新领域创业后，她依旧如此，每天下班后记录自己当天的行为并总结。十几年里伴随着笔记本堆成厚厚一摞，她所带领的上海郁金香广告传媒有限公司也从零发展成为全国规模领先的户外LED广告运营商。
我们看到，冠军领导者对自己的了解包括技能水平、情绪、个人需求、内在动机等各方面因素。
冠军领导者能更客观地接受所得信息，这和多数人或多或少带着批判或褒奖色彩是不同的。
迈克尔·约翰逊（Michael Johnson）的做法体现了这一差别，这位前美国短跑选手在自己职业生涯中曾遇到和很多普通人一样的苦恼：明知某项训练非常重要，但却不能投入，对他而言这个项目是力量训练。
通常这会被视为“懒惰”，但如果站在认识自己的立场来看，若人们拒绝接受自己真实存在的特点，便容易把令自己感到陌生和不能驾驭的这些自我特质贴上诸如“懒惰”等负面标签，当作敌人“去战胜”，而反之则有可能找到与之相处的方式。
迈克尔·约翰逊正是后者，他很快认识到“它是我身上不会改变的东西”，于是，他调整训练时间和教练，完成了力量训练，也找到适合自己的一套训练方案。
我们判断一位冠军领导者是否具备高效学习能力，还有一个很重要的标准：是否有开拓创新的能力。
冠军领导者能辨认出自己的特点与需求，当外界没有现成的知识和技能来满足时，他们会基于自己的需要去创造。
陈一冰在2008年奥运会决赛上的那套动作“全都是创新”，这是他最终夺取金牌的原因。当他在体育教育领域创业后，也首选投入大力气研发自有版权和专利的产品，因为在他看来，这样才有“不断升级的能力，在竞争中占据优势”。
团队合作能力：传球给队友——信任他人科比·布莱恩特（Kobe Bryant）在职业生涯的前半段并不常传球给队友——毕竟他才是那个投篮王，怎么能相信远不如自己的队友呢？独行侠风格让他在2008年失去总冠军。
之后他严格要求自己不能再垄断比赛的控球权，传球和无球助攻率大幅提升，湖人队在他带领下获得两次总决赛冠军。而科比也成为一位真正的领导者：他拥有了信任他人的能力。
团队合作能力是冠军领导者的又一项重要能力，竞技场上优秀的团队合作能到达“11个球员像1个人踢球”的状态。这并不仅仅依靠命令或者团队文化建设等方式就可以达到，而是依靠信任他人的能力。球场上一个直观的动作可以展现这一能力：传球给他人，在其他领域里这意味着授权。
冠军领导者愿意将信任交付给团队成员，把机会和决策权交给他们，并帮助他们完成任务。
什么才是信任？对于运动员来说，这很容易确认：“看看那个球是不是被传出去。”张庆说，“说一百次‘我相信你’，都不如一次传球给他。交出去球，你就无法再控制这个球，下一步全凭对方做主。” “球”意味着决策权，信任他人意味着给出决策权。
“当你信任（他人）时，你会毫不迟疑，动作更流畅，反应往往会快上0.1秒，而这可能正是进球的关键。”张庆说。同时，坚定的信任态度本身就能调动对方的斗志。
冠军领导者并不只是交付信任，还要帮助他们达成目标。
以一支足球队或者篮球队为例，那些了不起的队长往往是团队内无球助攻最多的人，他们吸引对方的注意力，给自己队员制造机会。
我们的调查显示，当这些善于助攻的领导者进入其他领域后，也倾向于给团队成员制造良好条件，只要是队友完成任务需要的：资金、学习机会等，他们都努力提供支持。
冠军领导者对于队友的信任，从根本上说是信任自己：信任自己的判断，也相信自己有能力处理那些“信任的代价”。
以上我们详述了冠军领导力的四项能力：聚焦图像化的目标以构建信念；培养与压力同行的习惯来抵御压力；认识自己特点达成高效学习；给出信任让团队成员充分发挥。这四种能力是一个系统，共同作用，互相促进，最大程度保障目标实现。
值得强调的是，冠军领导者培养这四项能力时目光“向内”，调动自身和团队成员的潜能。
以高效学习为例，我们看到冠军领导者会下大力气对环境、对手以及运动规律等外部因素进行钻研，但是，他们永远把重心放在最可控的那一面，认识自己特质上——有什么比自己内在能力更加可控呢？如同我们在本文开头提到的那样：冠军领导者能赢得竞争的关键在于，关注于自己可控的领域，不断调动资源，超越自身极限，成为更快更高更强的人。
虞立琪是资深商业记者，财经作家。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年8月刊。
前中国女子游泳运动员庄泳20岁时收到美国某高校的录取通知书，坚决要求退役。
教练找她谈心：“你还有一块金牌没有拿到，奥运会金牌”，庄泳最终选择了留下。她说影响自己的是心中的一幅画面无论如何挥之不去：脖子上挂上奥运会金牌登上领奖台、五星红旗在身后升起、国歌奏响。
庄泳心中出现一幅画面就是“看见”目标图景的状态。1992年巴塞罗那奥运会100米自由泳决赛场上，21岁的庄泳夺冠，中国游泳运动员历史上第一次登上了奥运冠军领奖台。
赢得胜利，信念是最关键的因素，不管在竞技赛场或商界都是如此。有很强的信念是我们从每位冠军领导者身上看到的共同点，2016年里约奥运会，中国女排一路战胜强敌逆袭夺冠，主教练郎平和团队“永不放弃”的信念发挥了决定性作用；李宁带领李宁体育用品公司经历低谷又再复起，他说心中“做中国自己的运动服装品牌”的信念是自己最大的动力。
我们发现，冠军领导者构建信念时并不是靠简单的自我打气或利弊权衡，而是采取了一种途径：将目标变为心中可视化的图像，不断完善与充实它，让它丰满清晰如同真实，从而根植于心。
我们发现，研究对象善于想象目标实现时的情境。前英国女子400米栏选手莎莉·冈纳尔(Sally Gunnell)由于不断在脑海中想象自己夺冠一刻，以至于1993年她在世锦赛上第一个冲过终点线时对这个场景已经非常熟悉，因此感到迷惑：“这到底是我的想象还是真实发生的事情?”
一些顶级运动员构建自己的画面时，如同电影《盗梦空间》里对梦境的构建一样，画面丰满而真实，包括了自己的肌肉记忆、情绪体验等各种细节。
1992年巴塞罗那奥运会来临前，庄泳每天在大脑中模拟演练比赛夺冠的整个过程：跳下泳道、抬头呼吸……“冲刺”时“抬高手臂划入水中”，心率检测仪记录的结果显示了她的想象到达了何等真实的程度：此时躺着的她心跳速度和比赛时一样快。
我们发现少数卓越企业家也有近似心得，其中一位对此进行了令人印象深刻的描述：“我在大脑中对产品进行‘模拟实验’，直到产品的外观、形状等各个细节都清楚地显现在脑海中，而且是彩色的。”他是世界500强企业之一日本京瓷集团创始人稻盛和夫，他认为这种“看见结果”的状态有助于完成开创性或极度困难的事业。
当一位冠军领导者制定团队目标时，也往往带领团队成员一起构建图像化的目标，让它们更易于被大家理解与认同，以此推动团队协同一致。
一个典型的例子是塞巴斯蒂安·科（Sebastian Newbold Coe）对目标图景的应用，这位获得过两枚奥运金牌的前英国中长跑运动员，退役后担任2012年伦敦奥组委主席，运动员时期的经验让他明白，如果团队成员看不到目标图景，任何技术改良都无济于事，于是，他上任后的第一项工作是不停地问同事们一个问题：“我们为什么会这么做？”引导他们描述自己理想中的2012年伦敦奥运会场景，直到构建出了一幅完整清晰的图景，才开始后续的具体工作。
心理学认为，当人在内心里“看到”一个事物，更易于真正认同它，然后内在“创造性机制”就会自动承担任务，这要远远胜过有意识的努力或者意志力。
抗压能力：与压力同行
拥有信念，付诸行动去实现它，此后就会跨入一个全新的未知征途，最先到来的可能是各种压力与困难。
当我们看到研究数据时，几乎一眼就能辨认出冠军的一项突出能力：抗压能力——毕竟，他们遇到的压力太多了。
我们所访谈的冠军们遇到伤痛、强劲对手时也会灰心丧气、失去勇气；8年来，徒手攀岩运动员艾力克斯·霍诺德每次站在酋长岩下“看着这个巨大光滑的大理石墙，就心生恐惧”。
但是，最终他们还是站上了胜利者的位置，因为他们通过训练掌握了抵御压力的能力。
我们发现，规避压力、勉强应对等方式都不足以抵御频繁出现的压力。冠军领导者有自己的做法，他们面对压力时顺应运动规律，如前所述“盯住那个迎面而来的球”，同时也为自己开启了应对压力的高效途径：与压力同行的心态和习惯。
冠军领导者会更早，也更主动去直接面对压力。在我们的研究中，在“构建信念”上表现出色的研究对象，其在“抗压力”上的得分也会超过平均水准。
这是因为渴望实现目标的人更早接受这个事实：不面对压力就不能达到目标。对于那记凶狠的来球，如果不盯着它，就无法接住。
压力会给人带来恐惧等情绪，情绪波动容易导致动作变形。善于抵御压力的领导者仅仅“盯”着来球，而不对其赋予过多的感情色彩和想象。
对自己有所要求的人都明白要把压力看作机会，从中学习。冠军领导者尤其习惯于重复进入同一个压力中，以此训练自己应对这项压力的能力。
随着抗压能力的增强，冠军领导者面对压力时灵活而从容的心态会变成习性。所以，也许在外界看起来，他们总处在压力与挑战中，但是对他们来说，那只是与压力“同行”。
“与压力同行”带来的收益是巨大的。脑科学和心理学研究发现，压力的到来会触发人体的报警系统：杏仁核，随即开启“战斗”或“逃跑”模式。
当一个人以战斗模式去迎接挑战并取得成功时，他的大脑相关区域神经元之间的连接会变得更牢固，而相应的压力应对的心理机制也会更有效，从而形成了更强的抗压能力。
高效学习：认识自己前女子竞走运动员王丽萍赛后通常会反复观看自己的比赛录像：“我回到那个时刻，发现不足，找到优势，回忆自己当时的心理状态为什么会那么做。”这是关于学习的方法论，冠军们不仅付出最大的体力，还必须在脑力上积极参与，让训练更高效。
拥有清晰的目标，能在实现它的过程中抵御压力，这让人一路向前，但最终能达到的高度，却在于他们学习的技能到什么水平。
善于学习的冠军领导者能深入了解自己，形成自己的独特风格，进而比别人更善于把竞争引导到对自己有利的方向。
顶级运动员善于从一大堆干扰因素中发现自己的特点，看到自己真实状态和能力。
2000年悉尼奥运会上夺得女子20公里竞走金牌的王丽萍介绍了一位冠军如何观察自己：你在赛道上绊倒了，这是偶然的粗心大意，但回放录像慢动作，就会发现刹那事故发生前，小腿已经在颤抖——承认吧，这是自己的力量或者姿态的问题。
经过长期训练后，认识自己成为冠军领导者一个近乎本能的行为，贯穿在工作和生活中。“我了解自己，是因为每天都去做。”庄泳曾经用这种思路支持自己夺得冠军，退役进入全新领域创业后，她依旧如此，每天下班后记录自己当天的行为并总结。十几年里伴随着笔记本堆成厚厚一摞，她所带领的上海郁金香广告传媒有限公司也从零发展成为全国规模领先的户外LED广告运营商。
我们看到，冠军领导者对自己的了解包括技能水平、情绪、个人需求、内在动机等各方面因素。
冠军领导者能更客观地接受所得信息，这和多数人或多或少带着批判或褒奖色彩是不同的。
迈克尔·约翰逊（Michael Johnson）的做法体现了这一差别，这位前美国短跑选手在自己职业生涯中曾遇到和很多普通人一样的苦恼：明知某项训练非常重要，但却不能投入，对他而言这个项目是力量训练。
通常这会被视为“懒惰”，但如果站在认识自己的立场来看，若人们拒绝接受自己真实存在的特点，便容易把令自己感到陌生和不能驾驭的这些自我特质贴上诸如“懒惰”等负面标签，当作敌人“去战胜”，而反之则有可能找到与之相处的方式。
迈克尔·约翰逊正是后者，他很快认识到“它是我身上不会改变的东西”，于是，他调整训练时间和教练，完成了力量训练，也找到适合自己的一套训练方案。
我们判断一位冠军领导者是否具备高效学习能力，还有一个很重要的标准：是否有开拓创新的能力。
冠军领导者能辨认出自己的特点与需求，当外界没有现成的知识和技能来满足时，他们会基于自己的需要去创造。
陈一冰在2008年奥运会决赛上的那套动作“全都是创新”，这是他最终夺取金牌的原因。当他在体育教育领域创业后，也首选投入大力气研发自有版权和专利的产品，因为在他看来，这样才有“不断升级的能力，在竞争中占据优势”。
团队合作能力：传球给队友——信任他人科比·布莱恩特（Kobe Bryant）在职业生涯的前半段并不常传球给队友——毕竟他才是那个投篮王，怎么能相信远不如自己的队友呢？独行侠风格让他在2008年失去总冠军。
之后他严格要求自己不能再垄断比赛的控球权，传球和无球助攻率大幅提升，湖人队在他带领下获得两次总决赛冠军。而科比也成为一位真正的领导者：他拥有了信任他人的能力。
团队合作能力是冠军领导者的又一项重要能力，竞技场上优秀的团队合作能到达“11个球员像1个人踢球”的状态。这并不仅仅依靠命令或者团队文化建设等方式就可以达到，而是依靠信任他人的能力。球场上一个直观的动作可以展现这一能力：传球给他人，在其他领域里这意味着授权。
冠军领导者愿意将信任交付给团队成员，把机会和决策权交给他们，并帮助他们完成任务。
什么才是信任？对于运动员来说，这很容易确认：“看看那个球是不是被传出去。”张庆说，“说一百次‘我相信你’，都不如一次传球给他。交出去球，你就无法再控制这个球，下一步全凭对方做主。” “球”意味着决策权，信任他人意味着给出决策权。
“当你信任（他人）时，你会毫不迟疑，动作更流畅，反应往往会快上0.1秒，而这可能正是进球的关键。”张庆说。同时，坚定的信任态度本身就能调动对方的斗志。
冠军领导者并不只是交付信任，还要帮助他们达成目标。
以一支足球队或者篮球队为例，那些了不起的队长往往是团队内无球助攻最多的人，他们吸引对方的注意力，给自己队员制造机会。
我们的调查显示，当这些善于助攻的领导者进入其他领域后，也倾向于给团队成员制造良好条件，只要是队友完成任务需要的：资金、学习机会等，他们都努力提供支持。
冠军领导者对于队友的信任，从根本上说是信任自己：信任自己的判断，也相信自己有能力处理那些“信任的代价”。
以上我们详述了冠军领导力的四项能力：聚焦图像化的目标以构建信念；培养与压力同行的习惯来抵御压力；认识自己特点达成高效学习；给出信任让团队成员充分发挥。这四种能力是一个系统，共同作用，互相促进，最大程度保障目标实现。
值得强调的是，冠军领导者培养这四项能力时目光“向内”，调动自身和团队成员的潜能。
以高效学习为例，我们看到冠军领导者会下大力气对环境、对手以及运动规律等外部因素进行钻研，但是，他们永远把重心放在最可控的那一面，认识自己特质上——有什么比自己内在能力更加可控呢？如同我们在本文开头提到的那样：冠军领导者能赢得竞争的关键在于，关注于自己可控的领域，不断调动资源，超越自身极限，成为更快更高更强的人。
虞立琪是资深商业记者，财经作家。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年8月刊。
前女子竞走运动员王丽萍赛后通常会反复观看自己的比赛录像：“我回到那个时刻，发现不足，找到优势，回忆自己当时的心理状态为什么会那么做。”这是关于学习的方法论，冠军们不仅付出最大的体力，还必须在脑力上积极参与，让训练更高效。
拥有清晰的目标，能在实现它的过程中抵御压力，这让人一路向前，但最终能达到的高度，却在于他们学习的技能到什么水平。
善于学习的冠军领导者能深入了解自己，形成自己的独特风格，进而比别人更善于把竞争引导到对自己有利的方向。
顶级运动员善于从一大堆干扰因素中发现自己的特点，看到自己真实状态和能力。
2000年悉尼奥运会上夺得女子20公里竞走金牌的王丽萍介绍了一位冠军如何观察自己：你在赛道上绊倒了，这是偶然的粗心大意，但回放录像慢动作，就会发现刹那事故发生前，小腿已经在颤抖——承认吧，这是自己的力量或者姿态的问题。
经过长期训练后，认识自己成为冠军领导者一个近乎本能的行为，贯穿在工作和生活中。“我了解自己，是因为每天都去做。”庄泳曾经用这种思路支持自己夺得冠军，退役进入全新领域创业后，她依旧如此，每天下班后记录自己当天的行为并总结。十几年里伴随着笔记本堆成厚厚一摞，她所带领的上海郁金香广告传媒有限公司也从零发展成为全国规模领先的户外LED广告运营商。
我们看到，冠军领导者对自己的了解包括技能水平、情绪、个人需求、内在动机等各方面因素。
冠军领导者能更客观地接受所得信息，这和多数人或多或少带着批判或褒奖色彩是不同的。
迈克尔·约翰逊（Michael Johnson）的做法体现了这一差别，这位前美国短跑选手在自己职业生涯中曾遇到和很多普通人一样的苦恼：明知某项训练非常重要，但却不能投入，对他而言这个项目是力量训练。
通常这会被视为“懒惰”，但如果站在认识自己的立场来看，若人们拒绝接受自己真实存在的特点，便容易把令自己感到陌生和不能驾驭的这些自我特质贴上诸如“懒惰”等负面标签，当作敌人“去战胜”，而反之则有可能找到与之相处的方式。
迈克尔·约翰逊正是后者，他很快认识到“它是我身上不会改变的东西”，于是，他调整训练时间和教练，完成了力量训练，也找到适合自己的一套训练方案。
我们判断一位冠军领导者是否具备高效学习能力，还有一个很重要的标准：是否有开拓创新的能力。
冠军领导者能辨认出自己的特点与需求，当外界没有现成的知识和技能来满足时，他们会基于自己的需要去创造。
陈一冰在2008年奥运会决赛上的那套动作“全都是创新”，这是他最终夺取金牌的原因。当他在体育教育领域创业后，也首选投入大力气研发自有版权和专利的产品，因为在他看来，这样才有“不断升级的能力，在竞争中占据优势”。
团队合作能力：传球给队友——信任他人科比·布莱恩特（Kobe Bryant）在职业生涯的前半段并不常传球给队友——毕竟他才是那个投篮王，怎么能相信远不如自己的队友呢？独行侠风格让他在2008年失去总冠军。
之后他严格要求自己不能再垄断比赛的控球权，传球和无球助攻率大幅提升，湖人队在他带领下获得两次总决赛冠军。而科比也成为一位真正的领导者：他拥有了信任他人的能力。
团队合作能力是冠军领导者的又一项重要能力，竞技场上优秀的团队合作能到达“11个球员像1个人踢球”的状态。这并不仅仅依靠命令或者团队文化建设等方式就可以达到，而是依靠信任他人的能力。球场上一个直观的动作可以展现这一能力：传球给他人，在其他领域里这意味着授权。
冠军领导者愿意将信任交付给团队成员，把机会和决策权交给他们，并帮助他们完成任务。
什么才是信任？对于运动员来说，这很容易确认：“看看那个球是不是被传出去。”张庆说，“说一百次‘我相信你’，都不如一次传球给他。交出去球，你就无法再控制这个球，下一步全凭对方做主。” “球”意味着决策权，信任他人意味着给出决策权。
“当你信任（他人）时，你会毫不迟疑，动作更流畅，反应往往会快上0.1秒，而这可能正是进球的关键。”张庆说。同时，坚定的信任态度本身就能调动对方的斗志。
冠军领导者并不只是交付信任，还要帮助他们达成目标。
以一支足球队或者篮球队为例，那些了不起的队长往往是团队内无球助攻最多的人，他们吸引对方的注意力，给自己队员制造机会。
我们的调查显示，当这些善于助攻的领导者进入其他领域后，也倾向于给团队成员制造良好条件，只要是队友完成任务需要的：资金、学习机会等，他们都努力提供支持。
冠军领导者对于队友的信任，从根本上说是信任自己：信任自己的判断，也相信自己有能力处理那些“信任的代价”。
以上我们详述了冠军领导力的四项能力：聚焦图像化的目标以构建信念；培养与压力同行的习惯来抵御压力；认识自己特点达成高效学习；给出信任让团队成员充分发挥。这四种能力是一个系统，共同作用，互相促进，最大程度保障目标实现。
值得强调的是，冠军领导者培养这四项能力时目光“向内”，调动自身和团队成员的潜能。
以高效学习为例，我们看到冠军领导者会下大力气对环境、对手以及运动规律等外部因素进行钻研，但是，他们永远把重心放在最可控的那一面，认识自己特质上——有什么比自己内在能力更加可控呢？如同我们在本文开头提到的那样：冠军领导者能赢得竞争的关键在于，关注于自己可控的领域，不断调动资源，超越自身极限，成为更快更高更强的人。
虞立琪是资深商业记者，财经作家。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年8月刊。
科比·布莱恩特（Kobe Bryant）在职业生涯的前半段并不常传球给队友——毕竟他才是那个投篮王，怎么能相信远不如自己的队友呢？独行侠风格让他在2008年失去总冠军。
之后他严格要求自己不能再垄断比赛的控球权，传球和无球助攻率大幅提升，湖人队在他带领下获得两次总决赛冠军。而科比也成为一位真正的领导者：他拥有了信任他人的能力。
团队合作能力是冠军领导者的又一项重要能力，竞技场上优秀的团队合作能到达“11个球员像1个人踢球”的状态。这并不仅仅依靠命令或者团队文化建设等方式就可以达到，而是依靠信任他人的能力。球场上一个直观的动作可以展现这一能力：传球给他人，在其他领域里这意味着授权。
冠军领导者愿意将信任交付给团队成员，把机会和决策权交给他们，并帮助他们完成任务。
什么才是信任？对于运动员来说，这很容易确认：“看看那个球是不是被传出去。”张庆说，“说一百次‘我相信你’，都不如一次传球给他。交出去球，你就无法再控制这个球，下一步全凭对方做主。” “球”意味着决策权，信任他人意味着给出决策权。
“当你信任（他人）时，你会毫不迟疑，动作更流畅，反应往往会快上0.1秒，而这可能正是进球的关键。”张庆说。同时，坚定的信任态度本身就能调动对方的斗志。
冠军领导者并不只是交付信任，还要帮助他们达成目标。
以一支足球队或者篮球队为例，那些了不起的队长往往是团队内无球助攻最多的人，他们吸引对方的注意力，给自己队员制造机会。
我们的调查显示，当这些善于助攻的领导者进入其他领域后，也倾向于给团队成员制造良好条件，只要是队友完成任务需要的：资金、学习机会等，他们都努力提供支持。
冠军领导者对于队友的信任，从根本上说是信任自己：信任自己的判断，也相信自己有能力处理那些“信任的代价”。
以上我们详述了冠军领导力的四项能力：聚焦图像化的目标以构建信念；培养与压力同行的习惯来抵御压力；认识自己特点达成高效学习；给出信任让团队成员充分发挥。这四种能力是一个系统，共同作用，互相促进，最大程度保障目标实现。
值得强调的是，冠军领导者培养这四项能力时目光“向内”，调动自身和团队成员的潜能。
以高效学习为例，我们看到冠军领导者会下大力气对环境、对手以及运动规律等外部因素进行钻研，但是，他们永远把重心放在最可控的那一面，认识自己特质上——有什么比自己内在能力更加可控呢？如同我们在本文开头提到的那样：冠军领导者能赢得竞争的关键在于，关注于自己可控的领域，不断调动资源，超越自身极限，成为更快更高更强的人。
虞立琪是资深商业记者，财经作家。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年8月刊。
