从“才子”到“工匠”——中国第二代互联网产品经理崛起

这位产品经理得到的任务就是为这样一款新产品找到增长用户的方法。

任务并不简单，尤其是在2013年时——回头看，互联网行业在那一年产生了很多重要的变化。

2008年至2013年，移动互联网的渗透率自39.5%提高到了81%。同时，移动化带来的新产品也把用户每周上网的时长从PC时代的巅峰16小时，提升到了25小时（+56%）。

这位年轻人多少会羡慕他的前辈同行们：那时候，互联网几乎是个卖家市场，新用户每天在涌入市场，每个人都在寻找能用在新手机上的新鲜玩意——市场增量充分的时候，干什么都更容易些。

拐点恰好出现在2013年，在那之后的6年里，用户每周上网时长总共只提高了2.6小时（+10%）。

这意味着，手机上的产品已经固定下来，巨头们已经在市场上完成卡位。新产品的增长，面临的困难之大前所未见。

包括那位年轻人在内，这一代产品经理们的面前出现了几个难题：当市场增量已经见底，新的用户从何而来？当产品之间已无功能差异，如何迭代产品才能超越对手？

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“把握用户需求”是产品经理这个岗位的核心问题，也是推动产品迭代的根本出发点。在张小龙和俞军那一代产品经理看来，解决这个问题依赖于产品经理个人的经验、审美和价值判断，尤其是“把自己变成一个傻瓜（用户）”的能力。

用张小龙的话说，“产品经理应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，去把握用户需求”。

观念来源于经验，而经验扎根于特定的历史背景。在互联网进入存量博弈时代之后，许多产品经理们发现，许多源自上个时代的“金科玉律”已经不再管用了。

一家在当时非常出名的社交网站出现过这样一件事：产品经理做了一个新功能：用户发布的内容被点赞后，系统会发送通知提醒用户查看。站在“用户的角度”，产品经理认为这会是一种很爽的体验。

但这个功能上线后，遭遇了大麻烦。因为他们发现，站内的“大V”们粉丝多，发布内容也多，她们每天都收到大量的“赞”，因此也会收到极大量的系统通知，不胜其扰。作为一个社交网站，“大V”们的体验至关重要，发现这一点的产品经理只好决定把功能下线重做。

“点赞”的问题，根本上说并不是产品功能设计缺陷所导致的，而是一个如何实现产品“个性化”的问题。对于收到点赞数量较少的用户，可以每次都发送系统通知，鼓励互动；而对于经常被点赞的大V，更好的做法是设定一个阈值，控制用户收到通知的频率，减少打扰。

“站在用户的角度”展开思考，可以帮助一个产品经理想到“被点赞收到通知”这个点子。但是如何为不同的用户设计这个功能不同的表现方式，直觉和经验就帮不上太多的忙，只有通过观察用户行为指标的数据，并不断做出调整和测试。

在一个增量见底的市场里，你得学会精打细算过日子。

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这种新的思考方式，在那位年轻人所在的公司里，被称为“产品策略”。他很快发现，在这家公司里，产品经理们并不像他以前的同行们那样喜欢把“用户视角”、“体验”、“细节”挂在嘴上，取而代之的，她们更喜欢观察数据，她们认为抽象的数据，比具体个人的感受更能说明一项产品改进的好坏。

幸运的是，对于他来说，这种观念并不算陌生。他的前东家是中国较早落地应用“AB测试”产品方法的团队。这套方法的核心理念源自GOOGLE在2010年发表的一篇论文《GOOGLE重叠实验框架：更多，更好，更快地实验》。GOOGLE指出通过线上流量进行产品测试的意义，并提出了进行线上实验的三个重要目标：

“更多”：即能够容纳尽可能多的实验同时运行；

“更好”：能够方便的评判实验效果好坏并根据结果进行决策；

“更快”：“容易到非工程师不需要写代码就可以创建一个实验”。

在这套思想的指引下，“AB测试平台”作为产品经理重要的生产工具开始在一些前沿创业公司落地。与生产工具革新同步发生的，是产品经理们工作方式的转变。

第一代产品经理们的方法论成形于移动互联网早期，数据技术尚未充分发达，对用户行为的收集和追踪相比后来是非常有限的。这种情况，也放大了产品工作对产品经理个人经验和观念的依赖。

2013年是被媒体鼓吹为“大数据元年”的一年。事后看来，互联网行业的生产方式从那一年开始，随着可用数据量的增长产生了很多变化。通过观察数据来评估产品改进的好坏，通过小流量实验的方式对产品进行敏捷精细的迭代成为了可能。

但是这种思想的转变并不是在整个行业同步发生的。晚至2014年，在老牌的互联网巨头内部，成体系的“AB测试”平台还没有规模化应用。而在此间兴起的一批新锐互联网公司内部，一场思想的革命已经如火如荼。

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在外部市场气候和公司内部文化的双重作用下，那位年轻的产品经理的思想开始产生了变化。

如果“数据驱动”和“AB测试”可以替代传统产品经理所依赖的经验和直觉，指导产品迭代的过程，那么这套方法自然也应该可以用于改进传统的流量合作和产品投放业务。

他尝试着把这种新的产品思路和“用户增长”业务密切结合，设计出一套数据驱动、高效迭代的攫取增长红利的套路。在公司内部，依据这套思想，他推动了一系列后台系统和生产工具的落地，于此同时公司也招募了一批与他一样思想开放的年轻人，组成一个与新的工作方法和生产工具相适配的“用户增长”团队，重构了公司的增长引擎。

这套打法在2年后的2015年，随着一本名为《增长黑客》的行业畅销书的流行而被行业所瞩目。那时，这家公司的估值已经超过1亿美元。“数据驱动”+“AB测试”+“增长黑客”作为这家新锐公司的核心业务能力被固定下来，使它获得了巨大的回报。

在这个过程中，越来越多的新生代产品经理被这家公司的成功和独特的工作方式所吸引，进而加入。经过文化的熏陶和技能的训练，她们中的大部分人也逐渐摆脱了“经验+直觉”的产品方法论，成为新一代产品观念的拥护者。

接下来的几年中，她们中的一部分又走出这家公司，借着整个行业对这家公司成功经验的羡慕和推崇，让这套方法论在行业内遍地发芽，形成一股不可忽视的潮流。

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方法、工具和人，是一个整体。产品策略、数据驱动和AB测试成为主流，也对这一代产品经理的“专业性”提出了比以往更高的要求。

过去我们认为，一个比较聪明的人，哪怕没有专业背景，只要凭着对互联网产品的热爱，愿意深入用户需求，关注行业趋势，结合自己的创造性思维，就有机会设计出用户喜爱的产品功能，为组织实现商业价值。

但是在今天，显然这一切对我们来说远远不够了。

在Google上按年搜索，2013年时，“数据产品经理”、“增长产品经理”、“策略产品经理”三个岗位的需求数量分别是180个、2个和8个。而2019年至今，这三个数字分别是5500、402和805，增长达到了30倍到200倍。

数据产品、策略产品、增长产品三个工种从无到有、方兴未艾，即标志着中国第二代互联网产品经理在思想范式和工作成果上的日趋成熟，开始占据行业的主要舞台。

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那位年轻人是谁？这个问题其实并不重要。在第二代产品经理逐渐崛起的进程中，并没有涌现出一批像张小龙、俞军那样的偶像人物。

相比第一代产品经理们“才子”式的舆论形象，第二代产品经理们信奉的思想范式和工作方式，让他们更像是一群资质平庸的“工匠”。数据和实验从某种程度上拉齐了人与人之间能力和见识的差距。通过充分收集和分析数据，哪怕资质平庸的产品经理也可以在大多数时候做出最佳的产品决策。这使得个人的“才华”在这个行业中不再像以前那样不可或缺。

基于客观数据和集体决策进行反复迭代的产品，也因此不再能代表任何个人的情怀和趣味。不会再有产品经理被允许在产品的首页放上一段自己喜欢的名人名言——除非这样做能提升用户的某些行为数据。

他们了解外在世界规律的方式是太过唯物主义的，你不可能透过他们所创造的产品窥见他们的精神世界；

他们改造产品的方式是过于专业的，谈论他们的功业变得枯燥乏味；

他们的组织方式是集体主义的，他们成就的是产品和组织，而不是自己。

当然，新英雄的雕像总是要在旧王朝的废墟上建立起来——也许，现在只是没到时候而已。

（本文部分观点来自我的朋友董任欣）