99年出生的孩子已经工作，上世纪的管理学死了？

如果你不能完成这一次组织的改变，不能完成管理思维的迭代，那么你也不用思考商业模式、颠覆式创新了，因为没有人就没有一切。

以下十七条，每一条都是我踩完坑，再爬起来的总结。

1. 并不是每一个人都可以很快找到自己的使命，但有的孩子真是很不错的料子，那么作为领导，我们应该设定一个止损成本，在超过这个成本之前，必须想尽办法让他们进入正向的循环。

什么是正循环？

就是逐渐热爱自己的工作，逐渐找到事业理想，逐渐和这个组织融为一体。

2. 十年后的成功，主要看从今天起，你有没有搭建起一个子弟兵的班子。我不太相信十年后，你临时组一个团队就能成功，大多数持久的成功都是因为有一个核心的、能背靠背打仗的班底。所以我们和年轻人在一起的时候，一定是怀揣着最大诚意一起走很远的愿景去匹配和培养出未来的班底，而不是靠管。

3. 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得。此十六字，永远不过时，此处的人是人心。

4.如果你的员工不相信你，主要问题要在自己身上找。如果你是很真诚的，但他们还是不相信你，那么你要从自己的表达、沟通、组织建设、奖惩措施等具体的事情上找问题。或许是你的方式与时代格格不入了。

5. 这一代年轻人的明显特征是：虽然他们会告诉自己应该关心「成长」、「未来」、「潜力」，但是社会的诱惑太大，使得他们还是会关心「钱」，但是你问他，他嘴上可不是这么说。

所以真正能留住这些年轻人的，主要是「巨大的发展前景」以及「当下他觉得合适的回报」，两者缺一不可。

6. “丧”得救不回来的员工，即使他在业务面上好像也没有犯什么错误，要赶紧断舍离。他会把更多人带入这种绝望的怪圈。

7. 在脑力行业，考勤最好的人，往往实际产能最差。但考勤最差的人，未必是最好的，说不定是自控力和脑力都比较差。脑力行业，若无强大的引领，再完全不考勤，人一定会不断地懒下去。不可一味的鼓吹宽松。

8. 团队作战能力的上限决定了能力的平均值，而不是下限。

故而不断拉高上限是老板主要要做的事情。我觉得对于有梦想的年轻人，最好的Team Building（团队建设）不是出去玩，而是一起做一个具有挑战的项目，把更多机会给到他们，拉高他们的上限，才能拉高他们的日常平均值。

9. 你要找的并不是最强的人，而是最合适的，就是互相看对眼，其实和找对象差不多。很强的人未必看得上你，也未必能发挥出他的长处。

10. 今天的年轻人大部分是不太相信你画的大饼的，他们在毕业前可能就看过《洗脑》和《反洗脑》之类的书了。

唯一让他们信的办法是设定一个可攀登的阶梯，让他们迈出第一步的时候，就有收获感。这样他才会真正的启动。同时还得让所有跟着走的老员工都获得回报。

11. 管理岗领导技术岗，往往就出现了巨大的问题，管理的人觉得技术的人不听他的，技术的人觉得你什么都不懂为什么管理我。这个矛盾在脑力行业尤为突出。

其实我认为应该让技术辅导技术，管理应该不是分配工作的，更像是流程梳理和督导的角色。

12. 因为技术岗做得很优秀，所以升任做管理了，因为不懂管理，所以整个团队技术好的不见了，管理又很混乱，是今天普遍的现象。比如写文章好的，升任做了社长，结果笔杆子不见了，管理也不见得多好，整个媒体就走下坡路了。

13. 老人跟不上发展的需求，新人进不来，是阻碍大多数企业发展的石头。亏待老人是不可以的，因为你怎么对待老人决定了新人怎么理解你的组织。

但是对老人真正的好，是把他放到适合的位子上，而不是卡在那里，其实他也未必好受。

14. 增长的利润，必须有对应的比例用于组织有效扩张、势能打造、产品研发等等（不是无意义加人），不然未来也撑不住高利润。

15. 年轻人不喜欢被当做蠢货一样教训，但不等于他们不想变好，你需要用他们能感知的对他们好的方式和他们说。年轻人不喜欢被管，所以管理这个词，“管”字接近失效，未来一定是“理”，就是理顺你我之间关系，达到共振。

16. 我认为工作和生活不是一种分割的平衡，而是一种互相融入的关系。但这只是我的个人观点。并且这些年我看到的混得最好的人都是如此。

17. 作为老板，越过山丘，无人等候是一种常态。你得习惯它。

所以，我告诉自己：你主观上必须付出极大的真诚来寻找一起走下去的人，但至于人家愿不愿意，领不领情，会不会拍拍屁股走人，这不好说，这世界诱惑这么大，有时候还得看你的福报了。