焦点分析丨美团的对手不只饿了么，又多了闪送和顺丰

而美团所期许的3.0时代，是与B端建立深度连接，这需要强大的产品能力和底层技术搭建，是一个更长远的目标。美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中表示，美团要把配送业务做成基础设施、与商流进一步连接，针对不同行业、提供不同履约产品。

美团入局会如何影响即时配送行业？对于美团来说此举背后的意图又是什么？

搅局即时配送

2014年是即时配送行业的爆发点，同一年先后涌入了闪送、达达、UU跑腿、极客快送等同城速递公司，提供点到点、门到门的同城急件配送服务；到了2016年，以外卖为代表的O2O行业展示出更多可能性，配送品类开始向鲜花、蛋糕、日百、生鲜、医药等品类延伸——可以说，这两类公司在提供服务上殊途同归。

外卖平台开启即时配送业务可以说顺理成章：美团创始人王兴提出“互联网下半场”概念、饿了么创始人张旭豪强调要“把即时配送作为长期核心竞争力”，百度外卖CEO巩振兵则抛出外卖O2O 2.0概念，核心逻辑都是打破单一的餐饮配送结构，从送餐到送一切。

但无论是面向C端用户，还是全品类线下零售，即时配送的玩家们都没有跳出商品履约本身，都只是尽可能多地把订单抢过来；而以顺丰闪送、韵达云递配为代表的快递企业开发的即时配送业务，也与老玩家相似度过高，仅仅是将运营模式复制了过来。至此，即时配送行业呈现出垂直、电商、快递企业三级格局，发展也逐步走向同质化，订单量成为主要的争夺点。

根据公开资料整理

美团的优势在于，它在外卖业务上沉淀的技术能力，跟即时配送本质上是相同的，人力、网络的复用程度也相对最高。

一个可参考的案例是，家乐福同时上线了美团和饿了么两家外卖平台，但美团作为社会化开放平台，与家乐福库存体系打通后，可以不只配送美团上的家乐福订单，也可以配送家乐福官方渠道的订单。

若家乐福同时产生多笔订单，收货方处于同一小区甚至是同一个人，配送员就可以在拿到多单工资后，还有时间完成下一个订单。这样一来，家乐福整体配送效率得到提高，也放大交易额、节省下更多物流成本，又能不降低用户体验。

但在这个领域，美团也面临来自饿了么蜂鸟的激烈竞争。虽然外卖大战阶段饿了么的技术能力曾遭到过质疑，但它的优势是背靠阿里体系庞大的业务资源（比如阿里健康的订单已交由蜂鸟配送），并得以争取到星巴克这样的大客户，推出“专星送”这样的定制化配送产品。

抢滩B端寻找增长点

美团配送的发展路径与京东物流大体相近：在为自己的核心主业提供支持后，继而向第三方开放。

对于即时配送这个生意来说，在时间和距离两个变量一定的情况下，订单密度越高，人力成本就越低；配送员在用餐高峰期外有更多闲时订单，也能进一步摊薄成本。

美团的餐饮业务已亏损多年。作为核心业务，餐饮外卖一直为美团贡献大部分收入，在过去的2017、2018年，餐饮外卖分别占到总收入的62%和59%。但毛利率却居低不上，与常年维持在80%以上毛利率的到店、酒店旅游业务相比，餐饮外卖2015年还是-123.7%，直到2018年中期才超过10%。

这是因为外卖骑手一直是美团的最高成本开支，近两年基本维持在43%的比例。相较之下，美团外卖的订单量增长却不再激进，从2017年的158.04%迅速下滑为2018年的63.93%。如果用2017、2018年的外卖骑手成本/订单量，得出每笔订单成本为4.48和4.77元，那么美团单笔订单成本是上升的。

图一数据来源：财报；图二：DCCI

这与用户增速放缓分不开。纵观整个餐饮行业，由DCCI机构发布的《网络外卖服务市场发展研究报告（2019年2月）》显示，中国网络外卖用户增速已进入下行通道，行业野蛮生长成为过去式。在这种境况下，骑手成本难以摊薄成为美团盈利道路上最大的拦路虎。

一直以来，美团是否具备盈利能力都是二级市场的争论点，随着市场格局的固化，美团盈利需求更加迫切。美团试图证明自己能突破主营业务的天花板，B端便成了新的争夺点。

除RMS餐厅管理系统、快驴进货两项2B业务外，美团今年计划投入110亿来补齐生态，把美团已有的营销、配送、IT、供应链、经营、金融等服务，悉数运用到商户的数字化进程中来，从而形成生态闭环，使得商户从选址、装修、SaaS平台建设，到供应链服务、商品配送，再到支付终端配备、金融贷款，每一步都不必走出美团体系。

而如今，配送网络也成了其中一环。无论是前期闪购品牌的发布，还是此次配送网络的开放，一个确定结果是更多订单的涌入。最新数据显示，美团配送的非餐品类订单已突破百万级。

如果说Food是美团战略聚焦后的业务主线，那么即时配送能力就是这家公司的核心壁垒，可以说，这是美团一次有边界的延伸。