《工作何须卖命》读后感：我总结出来的4条产品设计原则

编者按：在鼓吹闪电扩张、尽快养成独角兽的科技界，崇尚小而美的Basecamp及其创始人Jason Fried和DHH是一股清流。他们不仅公司做得好，而且还写过两本对工作哲学很有影响的书《Rework》和《Remote》，去年他们的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何须卖命）》同样引起了不小的反响。此文是设计师Eugen Eşanu的读后感，他提炼了4条原则来指导更好地设计管理和开发产品。

我倾向于随着技术进步，我们的活会少干点、干点更聪明点、更好点。但这些年来似乎我们反而往我们的流程和决策塞进了更多的东西，而这些最终又会反映到我们的产品或者服务上。

我们的会更多更长了。团队更大了。流程更复杂了。花费的时间和资源更多了。每一年，我们都会有更多的管理工具和手段。我们鼓吹简洁却忘了如何去做出一个有用和可用的产品。我们想要创新，但却又保留僵化的路线图不敢做改变。大家希望贡献好点子但全都以从Jira拿起又一张工单告终。就这样，我们得到的废物越来越多。但是设计和开发其实是有更好的方式的，一种更加精简的方式。

最近我很高兴看完了Basecamp的家伙出的又一本书，《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何须卖命）》，里面他们分享了很多有关如何经营公司、管理产品及团队等细节的实践和“心智健全”的知识和实践建议。他们建设Basecamp的方式就是任何理智创造好产品和公司的人的卓越榜样。

我个人分享了大量他们的哲学，他们的书就是如何设计伟大产品的很好提示。以下这4条原则我们均可用于设计、管理和开发更好产品上：

1、彻底想清楚一个想法

通常，当大家想出新点子（本文这里指出的就是产品）的时候，就会安排会议，邀请决策者，呈现这个想法，然后前2分钟如果没人打断那个人，并且每个人对该想法都感到超级兴奋的话，那大家就会开干。但情况未必总是这样。通常，某人会在第一分钟就跳出来然后让每个人都知道这个想法永远都不会成。问题就在这儿。

这件事情有个更好的做法。就是永远都要先把你的想法写下来。这样一来你才能对想法进行结构化，让自己的思路清晰。然后在开会之前你再将其与整个团队分享，让大家想考虑一下。不用反馈，无需响应，只需思考一下。这样大家才会花时间去彻底思考。

然后，等到正式开会时，没人会打断演讲的人。等他讲完后，其他人可以发言，提出建设性反馈。反馈会给那人提供指导，或者是基于他说过的话而不是毙掉该想法的话。接着，在会后，你再花时间——几天或者几周由你选——彻底考虑一下。这样的话，你才会有足够时间去处理说过和讨论过的东西。

为什么不能直接在会议期间做这些来节省时间呢？当你收集和讨论想法的时候，你可不能说自己要独立思考。很有可能最后会陷入一场争论，人人都想为自己的一块蛋糕辩护。所以请花点时间，彻底考虑清楚，这是最好的办法。

Pixar的智囊团

这个办法类似于Pixar采用的Braintrust（智囊团会议）。Braintrust是Pixar上马新电影的时候采用的一种会议类型。其目标是抛开与会者的角色，在开会期间共同为展示想法的人提供反馈。而且这种反馈不是干掉想法的批评，不是说它为什么不行。而是：

在会议期间大家都没有职位高低之分。这一点很重要，因为负责项目/会议的人不需要听从反馈。在智囊团会议结束之后，下一步该干什么的决定权在负责人手上。这些会议不是自上而下的命令或者做这个或者那个的决定。通过撤除权威性，智囊团会议赋予了大家创造的灵活性。

Pixar的智囊团会议没有指定性，而是提供真诚的深度分析。智囊团是一种很宽宏的设置，没有自私的考虑。但在竞争环境下典型的会议里，你通常都会将自己的想法跟别人的进行比较，把讨论变成了必须分出胜负的争吵。

2、3人团队

Basecamp的一个好的做法是用3人团队去做产品。这个团队通常由2名程序员1名设计师构成。这样一来你的决策流程就没有那么多人。这种方法的好处数不胜数。首先，团队的人员越少，其参与度就越强。人员花在错误沟通和会议的时间就越少，决策会更快，花费的资源更少。

而且这个跟你是初创企业还是企业财阀无关，任何规模的公司都可以设立3人团队。3人团队不仅适用Basecamp的那帮家伙，耐克的那些人也适用。比方说，在《为什么小团队能取胜大团队会失败》的文章里，我举了一个例子，说的是耐克的最佳产品是如何由3人团队创造出来的。

耐克的HTM

HTM是耐克2002年推出的实验性设计项目。HTM取名源自3个协作者的首字母，这3人分别是藤原浩（Hiroshi Fujiwara）、Tinker Hatfield以及耐克CEO兼设计师Mark Parker。

HTM的角色是什么？3名设计师以及主要决策者坐到一起，抛开日常工作，致力于向新设计重新诠释现有产品的设计。这也是设计师怎么跟公司CEO合作而不是仅仅接收指令的极好例子。

团队规模限制在3人使得他们能有更多的时间去工作，加快生产流程，这是标准的公司流程不可能实现的。否则的话，从开发到发布的快节奏对于耐克这种规模的企业来说是无法想象的。

如果你想跟4、5个人共事怎么办？

加人就会增加复杂性。如果你的目标是减少规模，则加人永远都是问题。因为这需要有人来管理团队。但当你的团队是3个人时，你就可以改善沟通、获得所有的时间和专注，就可以在没有干扰的情况下设计和开发出色的东西。这个过程中你不会消耗精力在流程和批准上。更多的人永远都会让事情更加复杂。

——《工作何须卖命》

3人团队开发新产品或者功能当然有挑战，但这是约束的美丽之处。有一种流传很广的误解认为，如果你想得到一幅更好的图画就得有一块大一点的画布。但是每个有创意的人都知道这是不对的。太多自由会导致平庸。没有边界也就没有了突破的动力。有创意的人，在资源有限的情况下，对创新或者创造伟大事物不会有任何问题。

3、什么都不做也是选项

改变——人都不喜欢改变，这个东西让他们感到不舒服，这一点也同样适用于产品。尤其是当大家不想要或者不需要的时候让他们使用我们的新版产品时。

比方说你正在做产品的V2版，这东西准备要发布了。如果大家不想要这个东西并且觉得你的V1版用着就不错的话该怎么办？大多数公司都不考虑这一点，因为他们的想法是：“V2肯定比V1更好啊，你怎么就不想换新的呢？”

Basecamp在进行app的重新设计时，做到一半的时候他们向自己提出来这个问题“如果大家习惯了当前版本不想转到新版本该怎么办？”因为从V1转到V2意味着要迁移数据、转换格式，并且要面对全新的用户界面。他们决定不强制迁移。升版对当前用户是可选的。这样的话公司就节省了资源、时间并且让客户保持满意。

——《工作何须卖命》

采取这种办法的不仅仅是Basecamp。另一个很好的例子是Freshbooks，一个一体式小企业进销存与财务解决方案提供商。这个例子中我是他们的用户，我来说说我的体会。

他们改进了产品并且发布新版时，他们把转移到新版做成了可选。这样一来你就可以在任何方便的时候切换到V2。此外，你还可以在不同版本之间切换，而且数据不会受影响，这样就可以看看哪个版本更适合你的需求。你可以在这种切换中不断去测试。这样你的客户压力就不会那么大，也节省了他们的时间并让他们感到满意。

后来怎样？我在试用了新版本几个星期之后决定切换到新版上了。但这是因为我有时间去尝试V2，有习惯的过程，一旦我被说服了，我就会自愿切换过去。

——《工作何须卖命》

4、推出然后学习

如果你了解我的文章的话，就会知道我之前写过几篇讨论如何容易在过程中迷失的文章。更多时间、更多资源、更多人、更多测试、更多争吵等等。我们迷失的是按时在预算之内提交产品的奉献精神和纪律。然后再是在市场上推出，再从中学习。

可我们的做法却是没完没了地争论实现的是否合适的功能。这东西会不会让我们的产品独一无二。它是如何跟我们的宏伟目标匹配的，路线图应该怎样走等消耗精力的东西。你还可以继续质疑你做的或者设计的对不对，或者是不是交付的是客户想要的东西。但除非你把它推向市场，否则就永远也不知道答案。调查、实验室或者封闭环境里面的用户测试、用户调研，这些东西统统都不能告诉你设计的东西好不好。

任何一个行业都是这样的，不管你是拍电影、设计游戏，还是设计建筑。你不知道大家会不会喜欢它，使用它或者购买它——除非你投放出去。你可以开内部会议，可以争论可以讨论，但这一切都是主观的，而且很快就会走上错误的方向。

——《工作何须卖命》

Basecamp的家伙甚至走到了极端。在推出东西前他们不向客户展示任何东西。他们没有beta测试。他们不问对方愿意为自己的产品付出什么代价或者对自己的产品是怎么想的。他们推出产品，然后市场会告诉他们真相。

我跟自己的一位做游戏设计的朋友也有过类似的对话，我们当时在讨论那些设计出最伟大游戏的人是怎么在不知道自己所做的任何事情会怎样的情况下推出游戏的。当然，你有技术、了解人的心理学，有过去的发布垫底，有过去的教训，还有其他一些东西让你不至于搞砸。但除非你把东西推出去，除非你敢冒险，否则就永远也不知道它到底行不行。

最后，当你想要开发伟大产品或者功能时，你不必疯狂才行。如果你自律又专注，总能保持简洁，减少累赘，你就能设计出好东西。但如果你往问题投入的时间太多的话，是不能解决任何问题的。

原文链接：https://uxplanet.org/principles-for-designing-better-products-349f463c9ee5

编译组出品。编辑：郝鹏程。