专访｜融贯电商CEO姚晓菲：做医药流通行业的基础设施，从集约型S2B2C平台入手

财经2019-01-24 19:00作者: 顿雨婷

摘要成立的6年多时间，融贯电商一直在不断拓宽自己的边界。

作为国内最早一批脱胎于互联网基因且受到资本市场关注的医药电商企业，融贯电商从最一开始发力B2B“我的医药网”，利用ERP直连药厂和医药商业公司实现统一的渠道管理；到后来不断拓展业务线，开启针对终端药店的SaaS平台“菲加云”，推出针对诊所采购管理需求的品类服务和医学服务的平台“我的诊所”，为医药新零售提供完整解决方案；以及面向终端消费者的健康管理服务O2O平台“我的康康”，形成了一个S2B2C的全产业方案；并构建了联合部委和业界专家行业协会“创新大健康产业联盟”（以下简称“创盟”）。

截至目前，融贯电商已面向基层织出“三张网”，一张是2600个药品批发的网，一张是20万个零售终端的网，还有一张是在此基础上形成的药店虚拟连锁网，实现了企业快速发展，并获得平安创投、华盖医疗基金、复星等头部机构的注资。

根据团队给出的数据，融贯2018年业务已经实现线上交易额超1000亿元，业务覆盖全国30个省份，服务100余家医药工业企业、2600余家医药商业公司，以及超过20万家药店、诊所与医疗机构。

融贯电商创始人兼CEO姚晓菲也给融贯定下了下一步的长期目标：纵深基层，做大增量。不过，作为一家互联网医药企业，国家政策永远是悬在头上的达摩克利斯之剑，两票制与带量采购带来的仿制药市场下沉、医药电商多轮“解禁”后的大资本入局等，都给行业增添了些许变数。

姚晓菲对此表态：虽然行业政策或有反复，但大方向是比较确定的，互联网+医药流通仍是行业发展的机会所在；另外，中国在线医药流通的市场足够大，对于任何一家企业来说，想吃下足够的份额都不简单，机会依旧“大把”。

另外，在这样的背景下，融贯如何应对变化并保持自己的优势，医药电商的下一城在哪里，赛道还会发生哪些变化等，仍值得关注。带着一系列疑问，跟融贯电商CEO姚晓菲和副总裁栾义聊了聊。

融贯电商创始人兼CEO姚晓菲

以下为对话实录，经编辑整理发布：

姚晓菲：目前，很多商业公司的生存价值主要在于物流价值和垫资价值，只有1-2个点的利润，如果没有营销价值，可替代性是非常强的；而平台通过数据沉淀能在精准营销上发挥很大价值，另外还可以供应链金融确保应收帐款的及时性，弥补商业企业的不足。

姚晓菲：大的战略和模式上我们一直都没有改变过，S2B2C一直是融贯的商业模式。流通行业1-2个点的利润，而零售终端也只有2-3个点，从价值链角度来说，B端和B端之间存量的博弈空间并不是很大。所以，模式的创新还需要围绕整个医疗服务行业来展开，虽然现阶段大都停留在B2B上，但最后一定是要以C（患者和消费者）为中心的，落实到C端的需求。

虽说外界都说医药流通行业有2万亿的盘子，但我们看中的是14亿人口的老龄化社会，S2B2C是我认为的较好的模式，可以搭建成互联网医药流通的基础设施。

姚晓菲：在“4+7”带量采购一系列变更中，医药的产业定义会不会发生变化。如果真的实现大量采购，流通和营销价值在某种意义上是微乎其微的。无论未来的医改或整个行业变革会发生什么样，产业的价值都是不可预估的，那产业互联网到底会加在哪儿？我认为首要是产业效率的提升。

其实不同经济发展水平的区域，大家对效率提升的诉求和行业痛点的程度也是不一样的。这个产业在过往5年和10年无论怎么整合，对基层的重视程度还是不够，尤其基层还那么分散，基层大都还采用传统的流通模式，效率低下而且还有很多药买不到。所以，在3年前我们就集中发力基层网络（三四线城市往下），走在基层市场上和医药供应链前线。

但我们也不能说小B就没有竞争力，小B往往更有服务意识，包括我们看加盟店和直营药店的利润。当整个流通行业从流通向服务转型的时候，小B还能发挥重要作用。大B则是有集约效应，采购成本低于小B，在流通属性上价值更大。所以，我觉得无论从基层的层面，还是小B这个层面，融贯电商以平台方式，既可以帮小B发挥主动能动性，又通过整个平台发挥规模效应和集约效应。

姚晓菲：除了搭建一个面向基层终端的平台外，最近我们还联合相关部门和行业协会发起了“优质药品精准下乡”行动倡议。就是要以地域为标准，选择重点乡镇深入基层并开展乡村基本用药情况调研，再根据调研结果精准帮扶，配套捐赠药箱和优质药品。

现在国家也在大力倡导医疗资源下沉，但医疗能力即便提升了，还要有配套的解决方案，药品供应链就是最务实的解决方案。具体实施上，我们依托于自己的平台，联合包括药企、商业公司、第三方物流等合作方共同去推进。我希望的是，这项倡议还能进一步教育资本市场，了解这不是件容易的事，还要和监管部门/政府打交道，不是资本短期能催熟的。

姚晓菲：零售连锁化一定是趋势，但单纯靠资本“买买买”的整合方式还不能真正提升行业效率。

5年前是横向并购，以老百姓等上市连锁零售为代表，他们做横向批购，比如从云南进入到其他省份。后来为什么这个步伐放缓了，因为横行并购供应链难以复制，涉及到向厂家要更多返利、跨区域流通等问题。近2-3年则是纵向连锁化，譬如以山东的龙头连锁向下并购，实现区域化覆盖和供应。

但问题是，并购后它们在经营模式、药师管理、患者服务上的整合却做的不够好，要知道每个地方的供应链体系都有它的独特性，还涉及并购后大股东和小股东之间的博弈，容易出现“连而不琐”的现象，目前业内都还没有看到很好的整合案例。

因此接下来，融贯会先对药店和诊所店两大终端做供应店赋能，帮它标准输出或者高效输出一套供应链管理方式。过去4个月，我们就让全中国3万家药店加入融贯的VIP会员体系，为它们提供采购的价值，也在开源和节流两侧提供相应的解决方案，实现基于连锁化思维模式的医药新零售。

栾义来：我们认为的新零售不是给药店装个软件就成了，而是两个“减成本”和两个“做增量”。

说到“减成本”，过去4个月，有3万家药店加入我们会员体系，能获得整个融贯整个供应链体系（采购）带来的权益，从而帮助它降低很多成本；另外，我们定位成S2B2C，过去几年帮中国多数上市商业公司研发了ERP，集合这些商业公司能帮助药店新零售方面做到模式创新，譬如虚拟库存和供给库存，帮药店做精细化的品类规划和货品库存清点，来降低库存成本。

接着“做增量”，一个药店能不能经营好，更多是品牌规划和经营能力的提升，大量夫妻药店明显是不具备这个能力的。融贯通过大数据，将智能规划的经营能力给到药店，来不断做增量；另外，在处方外流趋势下，也能将这些药店纳入到创盟体系，变成未来处方外流的药店，也能整合处方平台和互联网医疗伙伴来帮药店提升用户体验。

栾义来：医药行业的信息化比其他行业会更稍微差一点，过去几年融贯做了几个事情，一是先在广度上连接更多，做好基础设施，连接全国区域合作商VIP；另外，通过SaaS系统全国超过1万家药店，再接入上游越来越多的工业渠道，把医药流向全面数字化，通过更广泛的数据连接以及上中下游的深度连接，构建医药流通行业在全国拥有的数据网络。

许多商业公司营销能力差，很大原因是没有数据分析和触达能力，所有的决策都停在人的脑子里，我们希望基于数据将信息沉淀。一方面把这些通过“数据+工具”提供给商业公司，提升营销能力；一方面通过数据把品牌规划方案推送给终端药店，提升其运营能力。未来，我们还可以依靠大数据把最终端患者跟最上端医药工业生产者连接起来，让整个行业不光是流通结构改变，生产结构也能靠数据来驱动。

姚晓菲：对医院来说，他们往往直接跟区域型的批发商合作，批发商再找国有一批拿货，现在推行两票制了，中间商必须拿掉一个。对医院来说，它肯定会选择区域型批发商，这对大型的国有龙头型商业公司来说会带来一些业绩冲突。因此，在两票制的背景上，医药工业对电商平台的依赖会更强，因为平台能吸引大批有区域优势的区域商业，当要渠道下沉时，电商的效率反而更高。

姚晓菲：带量采购已经让行业颠覆性在变革了，比两票制来得更凶猛。但这对我们来说也是非常利好的事情，大量的处方和药品正在流出公立医院这个渠道，药企也开始寻找除了公立医院之外的好渠道，给电商提供了更多机会。

姚晓菲：虽然行业政策或有反复，但大方向是比较确定的，互联网+医药流通还是行业发展的机会所在。现在越来越多的竞争者涌入到这个赛道是个好事情，说明无论未来经济确不确定，大健康领域这个是非常确定的。

在谈到竞争的时候，我的危机感也很强。一是来自于有一些大资本进来，以几百亿的规模收购零售终端；二是很多具有C端优势的互联网入局医药B2C，无论通过什么样的方式在做，他们的自有供应链体系都能发挥很大优势。

不过，最终无论是什么商业模式，都还要具备自身盈利能力，当这个行业价值链已经很小后，到底在哪儿赚钱是个问题。在资本的压力下，很多平台发展到最后可能就不是平台了。

姚晓菲：互联网在过往20年的给很多消费领域带来颠覆性地变革，大家会认为科技、互联网、信息流会快速改变一切。确实，在资本驱动的短平快的很多模式下，该被颠覆的行业已经颠覆得差不多了。但传统行业还处在过渡阶段，尤其是医药，大大延迟于其他行业。

作为传统行业，一定是在供应链上有资源上的稀缺性，而供给和需求的不平衡很难在互联网的助推下打破，但也不能说互联网不能根本性解决行业核心痛点，只是阶段还很长。

我们要思考的是，在未来3年或过往3年行业都还处于医改大步伐中，市场准备情况和监管情况都还不充分，是不是具备了承载互联网的改变和提升的能力，这点还值得怀疑。

姚晓菲：改革的步伐非常非常快，比我们原想要快得多，另外大资本入局让行业更集中。因为模式的提升需要具备一定的行业集中度，这样才能更快地用创新方式改变运营模式。资本带来的并购整合为第三方平台的发展提供了更好的条件，所以我觉得未来3-5年这个行业是非常值得期待的。

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