来自老板的纠结:公司如此艰难,奖金还照发吗?
编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 丹妮拉·贝尔斯多夫(Daniela Beyersdorfer),文森特·德桑(Vincent Dessain),泽伊内普·托恩(Zeynep Ton)。经授权转载。
路易莎·费尔南德斯把车停到塞维利亚郊区Superado店铺后的停车位,没有立刻下车。
平时,这是她一周中最享受的事:巡视公司超市,和店铺经理聊聊天,逛一逛,观察店员和顾客互动。
她还是个小女孩时,就跟在爸爸身后这么做了。她的父亲从塞维利亚市中心的一个小超市起步,逐渐发展成西班牙最大的连锁超市之一,全国有超过1000家分店。
父亲30年来始终保持巡店的惯例,生病后也没改变。父亲过世后,路易莎接管了公司,当上CEO,她立誓保留这一传统。
欢乐时光终结?
玛利亚是个直肠子。“你知道这意味着什么,路易莎,”她说,“我们今年发不出奖金了。公司政策很明确:即使员工完成了个人绩效目标,本地店铺也完成了店铺目标,只有在公司达到增长目标的情况下,我们才能发奖金。”
她面无表情地看了一眼路易莎,“你必须打电话了,告诉大家今年都没有奖金。你没有,我没有,店铺经理没有,收银员没有,大家都没有。”
路易莎想过这种可能,但没料到会这么严重。“我明白现在的形势,但这对所有员工来说都是重大打击。你也知道,大家都把奖金看作工资的一部分。
大家都指望着奖金呢,特别是假期快到了。”Superado的奖金对多数雇员来说一般是1-2个月工资,取决于工作年限,通常90%的员工都能拿到。
路易莎深吸一口气,“我觉得在这个问题上,我们要听听罗德里戈的看法。”她拨通了公司人力资源部副总的分机号,刚响一声对方就接了。不到一分钟,他就赶来了。
罗德里戈·门多萨和路易莎的父亲关系密切,她很重视他的建议。路易莎大致说了一下奖金的问题。罗德里戈显然有备而来。
“每个人都深受危机影响,不只我们,”他说,“但绩效不好不能怪员工。事实上,多亏了他们,我们的绩效才没有更糟。公司人均营收几乎比其他超市高20%。”
“大概吧,”玛利亚回复,“但即便如此,在公司一年只赚了2.2亿欧元的情况下,也付不出2亿的奖金啊。如果经济衰退更严重了怎么办?
现在支出的成本都要在明年通过涨价赚回来,这会把顾客赶去Grandplace或者其他竞争对手那里。结果只会更糟。”
玛利亚指着她放到路易莎桌子上的一摞财务报告,“我们现在讨论的是公司的稳定性。长远来看,比起一年的奖金,员工更在乎是否有稳定的工作。”
她稍作停顿,声音有所缓和,“当然了,我们必须承认大环境变了,应该降低明年的绩效目标。我们还可以修订公司奖金政策,更好地和绩效挂钩,但我认为今年的奖金是不可能了。”
罗德里戈没有直接回应玛利亚,而是转向路易莎。“你父亲总说,‘欲先取之,必先予之’。如果怠慢了员工,他们也不会卖力工作。
我们有竞争力,是因为员工尽心竭力服务顾客,”他向前一步,看上去有些激动,“如果停发奖金,他们还会继续这样做吗?不要冒这个险,特别是在经济困难的时期。想想你爸爸会怎么做。”
玛利亚看上去被激怒了。“不,你要想想在这样的经济环境下,我们作为一家公司应该做些什么。”她说。
路易莎谢过两人,等他们离开后就开始考虑对策。即使没有奖金,Superado也比其他连锁店给的薪水高。员工有永久合同,85%是全职,换班时间稳定,福利好,薪水远超市场平均水平。
所有员工都接受了管理培训。他们真的会因为今年没有奖金而放弃这一切,转投其他零售店,去做没有福利、工资低的兼职吗?她觉得不太可能。
Superado是非常出色的雇主,3.8%的低离职率说明了这点。但奖金仍然是30年来员工合同的一部分,她怎能说改就改?
工作不易
路易莎还在停车场思考问题,有人敲了敲她的车窗。是店铺经理豪尔赫。
“很高兴你没忘了把车停在后面,”路易莎下了车,他开玩笑说。这是超市员工和管理层停车的地方。前面是留出来给“首领”或“大老板”的,公司要求员工这样称呼客人。
豪尔赫陪同路易莎走进店铺,开始例行巡视。他们从后面的仓库开始,工人正从卡车上将货盘的食品卸下来,并将废弃物装上去,运往回收站。
接着他们走进超市,里面有6个简单的分区(肉类、海鲜、烘焙食物、水果蔬菜、化妆品和熟食),分区布置各有特色。在农产品区,豪尔赫和一位身材丰满、笑容温暖的中年员工打招呼。
“路易莎,你还记得罗莎吧,” 豪尔赫说,“罗莎在这里干了快10年了,和店铺开业时间一样长。就是她提出了销售散装农产品的想法。”
路易莎记得很清楚。过去Superado出于美观考虑,打包售卖水果蔬菜。尽管这样更好看,但一些顾客却开始转向其他超市购买同类产品。
罗莎和顾客交谈后,发现多数顾客认为包装没有必要。如果他们只需要两个苹果,但包装好的苹果有6个,他们就要被迫花更多钱买没必要的东西。
于是,罗莎提议在这家店尝试散装出售。销售额获得提升,其他店铺也很快跟进。“罗莎,和路易莎说说我们昨天讨论的事情。”豪尔赫提醒她道。
罗莎露出微笑。“是这样的,夫人,”她徐徐道来,“我们发现很多首领越来越担心自己的预算。我们可以通过减少产品种类帮他们解决这个问题。
我知道这听上去有点怪,但客人看到我们的产品,觉得种类太多了,必须在需要和想要的产品间艰难抉择。如果我们减少产品种类,提供更合算的价格,这样能帮他们减少压力,最后会给超市带来更多而不是更少的生意。”
“有趣的观点,罗莎,谢谢你,”路易莎说,“豪尔赫有了你肯定高兴坏了。”
“当然了,”豪尔赫说,“其实我对店铺每位员工都很满意。过去几个月,我见证了工作最努力、好主意最多的一支团队。我们真的很齐心协力。”
路易莎和豪尔赫继续往前走。“有件事我要告诉你,”他说,表情凝重了些,“Grandplace刚搬到隔壁,开了间便利店。这是要抢生意,还要抢员工。罗莎说上周他们的一位经理在公车站和我们的员工交谈。”
豪尔赫有点发愁地注视着路易莎,“我也听其他店铺经理说了同样的事。他们甚至还提供转会费。”
“这家店没有,”他回答,“大家在这里都挺开心的。我只是想告诉你这件事。”
路易莎正准备说话,但出口附近出了点事,豪尔赫赶去处理了。路易莎远远看到四名顾客正在一个收银台前排队。豪尔赫非常勤快,很可能又过去开了一条结账通道。
该调整了吗?
结束了一天的工作后,大家聚在一起准备开员工会。路易莎看了一眼笔记。
豪尔赫会先讲一段,说说去年的绩效和未来目标,然后让路易莎继续。她准备先恭喜豪尔赫和他的团队成为该区域业绩最好的团队之一。
但是接下来她必须要给大家看看Superado的预估团队业绩,并非所有店铺表现都这么好,因此公司将无法完成年销售额和利润目标。
在问答环节,肯定有人会提到奖金问题。路易莎知道,必须给大家一个坦率直接的答复。一旦她表态,就必须坚定,否则会失信于人。店铺间很多雇员相互认识,消息很快会传开。
环顾四周,她看到大家正兴奋地聊天。路易莎心中忽然涌上一股感激之情。正是这些员工年复一年、日复一日兢兢业业的工作,让父亲的公司有了今天这般成就,仅凭这点他们也该得到奖金。
但笔记上的财务表格也提醒她,经济情况大不如前了。她有责任让Superado度过危机,并蒸蒸日上。
Superado今年是否应当给员工发奖金?
专家意见一
古拉斯·霍兰德尔(Nicolas Hollanders)是比利时食品零售商德尔海兹集团(Delhaize Group)人力资源、IT和可持续发展部门的行政副总裁。
路易莎要解决的是沟通问题。不知从何时起,大家忘记了Superado的奖金和公司总增长目标间紧密相关,是对优秀工作的褒奖,反而觉得奖金是薪水固定的一部分,肯定能拿到。
很明显,公司需要彻底调整奖金制度。针对这类重大薪酬福利问题,路易莎应当先制定相关的结构化决策流程。
在德尔海兹集团,我们一般会在全体执行委员会大会上,率先讨论这类奖金支出问题。然后会将建议案提交薪酬董事委员会评估,再交由董事会投票决定。
我还会建议路易莎,放弃Superado目前“全有或都没有”的奖金计划。举例来说,公司可以制定最低绩效目标,如果低于该绩效,员工将拿不到奖金。
再制定一个让员工可以拿到一半奖金的中间目标,以及一个能拿到全额奖金的有难度的目标。如果是我,会再设立一个杰出绩效目标。
路易莎和管理层应当不断和员工沟通绩效和目标的情况。从一开始就有意识地管理员工期待,会让她在绩效下滑时,更容易找到匹配的奖金解决方案,并为来年提供激励因素。
至于Superado是否应该支付全额奖金,我的回答是不应该。既然公司收益降至2.2亿欧元,从经济角度讲,支付2亿欧元的奖金并非明智之举,即使Superado依然是私有企业也不明智。
一点奖金都不给同样也不行。Superado的雇员努力工作,贡献智慧,对公司的成功起到了重要作用。况且,他们习惯了有奖金,现在没有了,也许会将其视为失信。
在零售食品业,店铺雇员对顾客的消费体验起着至关重要的作用。如果和店铺雇员互动不好,顾客的满意度会骤降。我认为和销售人员的互动也许比产品本身对顾客来说更重要。路易莎也不能忽略竞争对手已经开始挖人的事实。
我理解公司现在处境困难。我给路易莎的建议有两方面。第一,Superado的主管团队和董事会必须做出决定,制定一个合理的奖金总金额。然后按照一定条件,将这些钱分发给不同级别的员工。
例如,路易莎和主管团队可以不拿奖金,中层管理者拿目标奖金的25%,店铺员工拿目标奖金的50%。
这将释放出清晰的信号:Superado认可员工的努力和辛勤工作,但同时也将公司面临的经济压力传达给大家。告诉大家,“我们正处在危险之中”“如果不更努力工作,也许会被竞争击垮,面临失业”。
专家意见二
马科斯·巴尔巴安(Marcos Barberan)是Mercadona的人力资源总监。
我确信,从长远看,发奖金是正确决定。公司文化奖励员工的敬业精神和辛勤工作,会给企业带来持续的增长和更高的生产率,也会吸引更多人才加入。而这也许是所有公司能拥有的最大竞争优势。
丹妮拉·贝尔斯多夫(Daniela Beyersdorfer)
丹妮拉·贝尔斯多夫是位于巴黎的哈佛商学院欧洲研究中心助理主任。文森特·德桑是中心的执行主任。泽伊内普·托恩是麻省理工学院斯隆商学院运营管理团队的兼职副教授。
本文案例改编自哈佛商学院案例“Mercadona”(案例编号:610-089),原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年4月刊。