红星美凯龙背后的家居产业变革

1986年，江苏常州，20岁出头的车建新结束四年木匠学徒生涯，靠着借来的600元钱创办了一家家具作坊，做起了自产自销的家居建材生意。1991年，车建新用积攒的100多万开始租赁厂房，创办了第一家大型家具专营商场—“红星家具城“，并开创了“前店后厂”的经营模式。

随后几年，车建新一口气在多个城市开了20几家连锁家具城，并成立了江苏省第一家家具集团—常州红星家具集团。由于扩张太快，人才和管理跟不上，到1995年底,，24家连锁店竟然有14家亏损。

1996年，车建新到美国参观学习沃尔玛等零售巨头后，意识到做大型Mall才符合趋势。回国后，他在“红星”后面加上了“美凯龙”三个字，并重新对公司的经营模式进行了思考，决定不再做具体经营，而是将商场作为服务平台，引进工厂和经销商做“现场直销”，让卖场成为他们的渠道，自己靠“旱涝保收”的租金和物业盈利。

收租比自己生产、销售家具来钱快得多，而且自己买地、盖商铺，土地、房产的增值潜力也极为巨大。

很快，华东、珠三角地区的2000多家中小家具厂蜂拥而至，最多时车建新一天要签500多份合同，差点因为缺氧晕倒。这些厂家后来成了车建新的死忠，美凯龙开到哪，他们就跟到哪。

从1998年开始大量买地、投资房产，并把这种“买地、建商场、招商、开业”模式迅速复制到国内各大城市。2009年，美凯龙以66家卖场门店超过了当时位列第一的百安居，随后开启委托管理模式，卖场数量迅速增加，规模上进一步拉大了与对手的差距。

到2018年底，美凯龙的商场总数达到308家（其中80家自营，228家委管），还有30家自营商场在筹备中，有超过365个委管商场签约项目已经拿到土地或土地使用权。公司拥有投资性房地产总面积达689万平方米，账面价值超过785亿，占总资产的71%！

红星美凯龙2018年投资性物业分布

高速扩张的同时，美凯龙的资产负债率也一路飙升。截至2019年3月，红星美凯龙的流动负债高达239亿元，是流动资产的1.66倍。上交所不得不发来问询函，质疑红星美凯龙的资金是否出了问题。

可尽管如此，美凯龙快速扩张的势头并没有停止，相反，2018年它提出要在8年内进驻全国60座城市，再投资1000亿元进行门店扩张布局。业内分析，美凯龙之所以如此，是在是家居行业步入“寒冬”，入驻品牌门店人流越来越少、越来越难赚到钱的情况下，只能加快扩张，用规模优势巩固自身的行业壁垒，扩宽护城河。

转型智能家居

2011年以后，受经济放缓、楼市频繁调控、行业过剩等影响，家居市场的增长开始减速。尤其是2017年推出“史上最严”地产调控政策后，家居建材卖场销售额同比大降23%，跌至9174亿元，与2012年高峰时的12800亿相去甚远。

电商和互联网团兴起后，又开始冲击家居业线下流量。虽然车建新最初认为中高端家居自己的线下实体商场更有优势，也不得不在电商领域布局。

2013年美凯龙瞄准天猫的家居电商平台，推出了“星易家”线上平台；2013年模仿唯品会，建立了“家品会”网站；2016年初，又提出“1001”战略，即开1000家线下商场，建一个线上平台，实现线上线下互联互通。

但这些尝试都不成功：星易家半年内投入2亿元只换来4万交易额，家品会网站流量极小，1001战略也因为负责人去职而不了了之。

而在那段时期，包括曲美、居然之家等众多业者都布局互联网，但也都成效甚微。比如居然之家，2013年推出“居然在线”线上商城，2年时间里亏得一塌糊涂。

为获取新流量、新用户，保住家居零售的老大地位，在新零售风口到来后，美凯龙决定通过新零售化提升竞争力，向数字化、智能化家居转型。

为此美凯龙做的第一件事，就是联手拥有成熟技术和数亿用户的两大互联网巨头腾讯和阿里。

2018年10月，美凯龙与腾讯合作推出IMP家居智慧营销平台，试图借助腾讯的社交流量给自己带来用户、数据以及线上流量。

紧接着在2019年5月，美凯龙又引入拥有7亿交易用户的阿里巴巴作为第二大股东，从门店建设、电商平台搭建、物流仓配、消费金融、支付系统等方面入手，弥补电商流量上的短板，打通线上线下，提升整体服务能力和效率。

美凯龙做的第二件事，是对卖场进行数字化升级，引入机器人、人工智能、人脸识别、3D云设计、VR等技术，提高数据采集能力，通过对大数据的分析勾勒用户画像，构建虚拟化家居场景，为消费者创造浸入式购物体验；还在商场设立设计进口、门窗体验等主题馆和“未来适”新零售概念店，提升消费体验和商场流量。

此外，美凯龙还积极投资家居上下游企业，布局智能家居、定制家装，仅2018年一年就投资了17家企业。

图片来源：亿欧网

美凯龙甚至在卖场引入院线、餐饮、儿童娱乐、办公、体育等，试图借助这些高频消费带动家居这一低频消费。

可以说，为了向智能零售转型美凯龙做了很多尝试，但业内认为，它的这种努力目前看还谈不上成功，因为在降低消费者的决策难度和成本、解决信息不对称难题方面效果并不明显，只是隔靴搔痒。

在售前，所谓大数据生成的设计方案仍显粗糙、原始，消费者仍需要亲自到卖场体验并挑选方案；在售中，面对眼花缭乱的品牌，消费者获得有效信息的能力并没有明显提高，有时候实际效果恰恰相反；售后，美凯龙的家装流程跟以往区别并不大，没有让人耳目一新的东西。

实际业绩也在一定程度上说明了问题。美凯龙2018年年报称，报告期内通过线上平台实现的线下门店销售26.9万单，成交金额81.6亿元。对于门店覆盖总人数超过6亿的美凯龙来说，这个数据并不算理想，如果与线上交易规模超过2千亿的苏宁等零售巨头相比，差距就更大了。

美凯龙在转型中遇到的问题，实际上也是全行业普遍面临的问题。毕竟家居产品作为耐用消费品，不同于快消品和家电类标准产品，购买活动频率低，周期长，环节多，如果不能克服决策难和信息不对称的难题，为消费者建立更短的消费路径、更深的服务，给消费者提供更好的体验，就难说转型新零售取得了成功。

未来的新趋势

决定美凯龙未来前景的，除了转型新零售、智能零售是否成功，家居行业出现的一些新趋势、新变化，对它同样影响巨大。

首先必须看到，中国房地产市场已经走到拐点，加上不结婚、不生孩子的人群增加，以及年轻一代更多选择租房，家居行业正从增量市场向存量市场转化。同时，随着制造业的升级，家居行业正逐渐形成一条先进制造、定制化、模块化的产业链。

这两个因素要求家居卖场必须转变原有的经营模式，从物业型企业转变为服务型企业，在新的产业链上找到自己的位置。但要做到这一点，难度很大。

其次，已经过剩的家居行业正加速洗牌，很多中小卖场与建材市场，要么倒闭退出市场，要么投入美凯龙、居然之家的麾下，成为它们的委管商场，未来一段时期美凯龙还将进一步扩张。

第三点也是更为重要的一点，更多诸如写字楼店面、整装公司、智能家装、互联网家居甚至短视频、社区店这样的新销售渠道正不断冒出，地产商也如“恶狼”般纷纷扑向家居家装，美凯龙、居然之家等传统卖场越来越不是消费者购买家居产品的“首选”，将面临更大的人流下滑、业绩下滑的压力。

此外，家居卖场的小型化势必也会给美凯龙、居然之家这样的大卖场带来影响。日前宜家宣布，计划2020年在上海开设小型卖场，面积从之前的4万—5万平方米，降低至8500平方米，而且选址不再设定郊区，而是更接近城市中心区域。

缩小店面，可以降低卖场的经营成本，让选址更靠近市中心，吸引更多非目的性消费者进店，提升创造需求的能力；小而精的店面，也能够更准确地获取客户，把更好的设计带给大众。

实际上，国外的家居店通常都直接开在市中心的购物中心，消费者可以在逛街的时候顺便逛逛泛家居产品，购物体验好。如今随着宜家在国内开启小型化战略，相信会有更多卖场模仿，给行业竞争格局带来更多变数。

对整体规模超过2万亿的中国家居建材行业来说，现在已经处在拐点之上。站在消费者层面，市场仍有很大潜力可挖；站在企业层面，则行业竞争更加激烈，市场迎来又一轮洗牌。

对继续跑马圈地猛开店的红星美凯龙来说，房地产行业和家居行业出现的这些新变化、新趋势，都值得它做深入研究和思考，未来市场的变化可能远比想象中的更加猛烈，危局也许还没有真正浮现。