从0到IPO：创业各个阶段如何调整增长策略？（上篇）

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布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）的职业生涯中，曾经经历过从零起点创业到实现IPO之间的每一个创业公司成长的必经之路。

我们先从“零”的这一幕说起。

2009年，罗森伯格才刚创立SkillSlate公司。某一天，他和联合创始人巴特克·瑞恩威尔斯基（Bartek Ringwelski）挤在一辆破旧的摩托车上，疾驰地穿过曼哈顿的街道，赶往下一个推介会现场。

再往后九年，直到参与公司IPO的这段时间，罗森伯格曾成功地把SkillSlate公司转让给了TaskRabbit公司，并担任在线营销总监。随后又作为活动与票务网站Eventbrite的增长业务副总裁，将公司从零发展到了市值50亿美元的规模。

后来，罗森伯格带着之前的增长知识，继续投入在更多的领域中。他曾是第一轮资本（First Round Capital）为新兴天使投资人组织的天使轮大师班的成员。如今，他又投资了Defy公司，并作为合伙人为其创业初期的发展提供咨询。

对许多罗森伯格曾接触的新创始人来说，增长是他们最关心的话题。据第一轮资本2018年发表的报告显示，创始人夜晚辗转反侧的第二大因素就是增长。针对这些想尽一切办法去获客及留客的创始人，罗森伯格分享了他在每个创业阶段快速增长的经验和教训。

他说，人们通常最容易忽略的保持创业公司增长的关键因素，是要明白在企业不断发展过程中如何调整策略。

“最大的陷阱之一，是小规模初创企业尝试模仿运用成熟型初创企业甚至像谷歌或Facebook等巨头公司的增长策略。这样做肯定不会有好结果。”罗森伯格说，“对于增长，不可能存在一体适用的策略。你的增长策略必须符合你现在的实际情况。在各个阶段，你应该根据客户需求、资源以及收集的数据，而关注不同的目标。”

在这篇专访中，罗森伯格将分享创业公司在各个发展阶段应该注意的核心原则。他还将创业公司生命周期分为三个阶段，并依此讨论各阶段的目标设定和潜在风险。此外，他还分享了如何结合策略让企业的发展更上一步台阶。在这个案例中，他结合并分享了他自身从零起点到参与并实现IPO这个过程中各个公司所利用的增长策略。

布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）

初创企业必须坚持的核心原则

“五六年前，当我在谈及增长的时候，还是有许多人持有怀疑态度。”罗森伯格说。如今，增长以及成了创业公司的核心关注部分，并且对于设计师、营销人员、产品经理甚至工程师而言，都是一门值得重视的重要学科。

随着在增长领域的不断摸索，增长也出现了许多细分领域，但总的而言，“增长就是要通过持续不断的努力，来保持对客户的洞察力和数据的追踪能力，并解决可能存在的问题。”罗森伯格说，“这即是说，要创造一个‘哦！原来如此’的价值时刻，然后在全公司范围内或者基于实际并尽可能快速又频繁地让客户切身体会到这个时刻。”

不过，关于对增长的具体做法可能还需要进一步解释。“公司里负责增长的副总裁，其具体职责从来没有权威定义。”罗森伯格说，“在以产品为主要导向的公司中，增长可能基本上是产品人员的职责。而在以产品为次要导向的公司中，增长可能就是营销人员的主要职责。当然，在其他公司，也可能存在前述混合的情况。我也见过有些公司，他们的增长负责人更像是B2B的营销和销售负责人。”

在增长业务具体职责方面，虽然没有严格的参考，但处于各个阶段的创业公司创始人仍然可以借助以下两个原则，来不断地调整自己的增长策略。

原则1：增长策略＞捷径

“我的朋友肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出了‘增长黑客’这个词，但我却不太喜欢人们对它的普遍认识。肖恩眼中的定义，本来是一个具有企业家精神的术语，结果却被许多人当作捷径或者自以为非常聪明的特别诡计。”罗森伯格说，“从广义上来讲，增长黑客向许多创业公司做出了过分承诺，但实际上却没有让这些企业达成其目的，因此，这个术语的名声也逐渐地被毁掉了。”

相比于通过某种方式快速“黑进”成功之路，“驱动增长的最正确方法，应该是保持稳健的步伐，同时采取相应的策略。”罗森伯格说。

创业公司一定要警惕对微观方面优化的承诺。“大多数创业公司，特别是初创企业，并没有到达要求并实现微观优化的地步，更不用说微观优化能不能起作用的问题了。”罗森伯格说。当然，这也不是说，企业就不应该不断优化。

“当你开始扩大规模时，主要的增长问题其实就是复利增长。随着时间的推移，许多不断累积的小型或中等规模的进步，也可以驱动企业的增长。这有点像为了提高转化率而进行的一系列试验，而每次试验过后都可以稍微进步一点。”罗森伯格说，“但如果只关注这种类型的优化，只会让你朝着局部最优（Local Maximum）的方向发展。为了登上更高的山峰，你需要采取策略性的转变措施，然后朝着全局最优（Global Maximum）的方向发展。”

就如何实现增长而言，创始人应该懂得在持续不断优化的同时，结合相对规模较大的策略。罗森伯格说，“我个人非常喜欢地产搜索引擎公司Trulia的创始人皮特·弗林特（Pete Flint）说的一句话，他说，‘作为创始人，我们的工作核心，就是要懂得如何实现规模增长，以及懂得在何时创新。’当然，在实现规模增长的同时，也必须要进行优化。但是，如果要实现更大的飞跃，你也需要承受更大的风险。优化的确重要，但真正能够保持长期增长的，则是更大规模的创新，特别是初创时期的创新，它们也往往能够创造出持续不断的用户价值。”

原则2：基于假设来实现不断发展，不要过分满足于过往成就

在实现企业不断增长的过程中，还需要在这个过程中不断地试验。罗森伯格称，“在企业初创期间，最有影响力的是懂得如何提问的方法论，同时将所学的知识运用到这个过程中。而在这个过程中，最重要的又是实现产品与市场的匹配，同时将企业增长变成一种习惯，并始终维持下去。但值得注意的是，无论在企业发展的哪个阶段，基于假设的试验以及学习都是实现增长的核心因素。”

而这些体会，也是罗森伯格和联合创始人瑞恩威尔斯基在阅读埃里克·莱斯著作的《精益创业》（The Lean Startup）一书后而有感而发的。“这本书首次出版后，我们读完后顿时就有了这种顿悟。我们认为，这种精益创业的方式，受驱于用户洞察以及快速迭代，应该不仅仅局限于产品开发的过程中，它也可以用来发展增长渠道，甚至还可以用来更好地管理公司。”罗森伯格说。

“在未来的道路上，你总是会得到一些非常重要的全新领悟。”罗森伯格说，"你有可能会偶然得出这些领悟。当然，更好的方式则是采用系统方式，并结合用户洞察，市场数据以及其它信息来源，来得出如何实现增长的假设和领悟。"

增长策略的核心，实际上就是不停地试验。而对于罗森伯格和联合创始人瑞恩威尔斯基而言，他们在SkillSlate公司发展初期时采用的策略是，关注过去一个月学习到的东西，而不是总结过去一个月的各种数据报名和各种里程碑。“要多提出像‘你从当中学到了什么？又可以将它们应用在哪些领域？要实现这个目的，目前还欠缺的是什么？’等问题。”罗森伯格说。

这个策略，罗森伯格也应用在企业随后的发展阶段。“后来，在我2011年加入TaskRabbit公司，以及2013年加入Eventbrite公司时，和其他许多创业公司一样，我们也总是觉得自己可以研发出全新功能，并且实现快速增长。”罗森伯格说，“当然，这些功能必然是经过深思熟虑而推出的，而且也具有策略性。但是，我们缺乏清晰的假设，而且各项功能也缺失了清晰定义的各种参数指标，导致我们后期也无法评估其具体影响。”

此外，就产品某项功能的长期影响而言，这似乎也并不是某个单一个体的责任。“从历史角度而言，通常都是团队先开发出某项新功能，然后我们再召开产品发布会，再然后团队又直接投入到了新项目的研发之中。”罗森伯格说，“我们缺乏足够的持续迭代，所以没有让产品实现足够的调整，也没有实现功能与产品的匹配。在还没有来得及自问‘我们从中学到了什么？’‘我们实现了预期的目标吗？’甚至‘我们应该完全地保留这项功能吗？’等问题之前，我们又已经着眼于下一个项目的发展了。”

为了纠正这种心态，罗森伯格曾致力于逐渐改变团队的这种观念，让他们不要只顾着持续地研发，而更多地应关注对产品的思考以及产品所产生的影响等方面。“在B轮融资之前，我们要求各个团队一定要提出更多的假设，并保持积极学习的状态。”罗森伯格说，“到了随后的阶段，我们则要求团队更注重结果。我们不会给团队布置具体的任务，但会给他们设定一个特定的目标，比如，或者提高与用户相关的参数指标。然后，团队需要做的就是，自行决定如何去实现这个目标。”

在随后的采访之中，罗森伯格还总结了创业公司生命周期的三个阶段。就每个阶段而言，他都总结了相应的现状、目标以及潜在陷阱。此外，罗森伯格也分享了创业公司应该如何通过其增长策略来实现进一步增长的目标。

• 延伸阅读：从0到IPO：创业各个阶段如何调整增长策略？（中篇）

• 延伸阅读：从0到IPO：创业各个阶段如何调整增长策略？（下篇）

  译者：井岛俊一