正面对敌，「OYO 酒店」、华住「H 连锁酒店」打响单体酒店争夺战

在会场，专访到了「H 连锁酒店」CEO 夏青宁，H 酒店天使轮投资方之一「华住集团」创始人&董事长季琦；以及「OYO 酒店」CFO 李维、CHO 凌震文、CDO 胡宇沸。

这两家明星公司，代表了当下酒店业结构化转型过程中的两种典型，他们模式和理念多有不同、但目标高度一致。本文将对两家的模式、差异、特点，以及中国酒店行业目前发生的变革做一拆解。

先说模式。

两家酒店品牌，都看中了存量市场。此前文章中我们详细解释过，将单体、非标存量酒店标准化、品牌化的过程，是中国业未来 5-10 年最具想象的“结构性机会”之一。

这一结构性机会，直观体现在两个方面：非标单体酒店的标准化、连锁化，以及低端改造的高品质化。

据 2017 年行业数据，中国酒店存量市场有 1677 万间客房，其中连锁酒店客房约 320 万间，连锁化率仅 19.08%，对应美国的 70% 以上、欧洲 40% 左右，中国还有庞大的市场空间，这个市场规模接近 1 万亿。

为什么市场需要连锁化？因为它意味着标准化、供应链议价能力，成熟管理系统和管理经验的赋能，以及边际成本的降低。这一点，用季琦透露的一个细节可以佐证 —— 华住集团可以用千元的价格拿到市面上上万元的床垫，用经济连锁店的价格，提供星际酒店的睡眠体验。

其次，在介绍千屿（中国市场另一家做单体酒店存量改造的酒店品牌，已被 OYO 收购）时我们提到，参照美国住宿行业的橄榄形市场模型，高中低端供应占比分别为 49% 、40% 、 11% 。中国则呈金字塔形，其中低端酒店占比高达 86.3% ，中端酒店占比仅有 8.1 %。随着经济发展、市场成熟，中国酒店行业正在走向橄榄形，这也是 OYO、千屿，以及华住、H 连锁酒店押注经济型、中端酒店市场的重要原因。

但跑马圈地的策略上，OYO 侧重于下沉市场，小镇青年；H 连锁酒店目前来看，侧重于新一线至三线城市，商旅及近距离旅行用户。

再看速度，这是表面上最直接的体现；背后则是理念的差异，OYO 多次强调“规模化”和“速度”是制胜关键之一，但 H 连锁酒店“刻意限流”。

如果说 OYO 在成长初期更看重跑得够快、数量和规模上领先；H 连锁酒店则更看重每一步走得是否扎实、单店模型是否成立。

「H 连锁酒店」成立于 2019 年 2 月，致力于新一线、二线、三线城市的单体酒店改造，以省会城市为中心，向周边城市辐射，尚未连锁化的单体酒店。据其官方数据，成立 100 天来签约 500 家酒店、覆盖 80 个城市，日均签约 5 家店，平均单店 RevPAR 提升 20%，业主 NPS（净推荐值）80%。预计 2019 年底，H 连锁酒店的体量将达到 3500 家，2022 年底将超过 2 万家。

这一推进速度和规模，低于 OYO 对外披露的数据。

OYO 诞生于印度，进入中国市场一年半，进驻全国 300 多个城，拥有 1 万多家酒店、50 万间客房，日均签约近 20 家店。此前，「OYO 速度」一词一度高频出现在媒体上。战场选择方面，在 OYO 的历次采访中，下沉市场、低线城市、小镇青年的住宿需求被多次提及。

对此，OYO 团队认为，规模化之后，才能显现出技术、管理带来的优势，以人效为例的话，一个人管一家店，和一个人管一百家店的边际成本，后者才是效益最大化，所以我们看到，OYO 追求先有量上的绝对优势。

季琦表示，没有同行快，但对加盟酒店设置了准入标准，并用共享单车急速扩张带来的一地鸡毛，警醒酒店业的竞争现状。

夏青宁则向表示，“相对于传统连锁酒店收取 10% 的管理费，每间房 2500 块钱的加盟管理费，H 连锁酒店的门槛已相对放宽。现在签约门店不难，每个月都会超额完成目标。我们有 400 个 BD，平均下来一个 BD 每个月能签 1.2 家单体酒店，但我们核心考虑的是，怎么优化运营管理，让加盟方赚到更多的钱。”

在季琦的规划里，围绕华住的核心硬品牌，外围布局有软品牌、一宿这样的平台级产品、以及H 连锁酒店这样的管理运营商，形成多点爆破、饱和攻击。此次亲自为被投项目站台，说明季琦对 H 连锁酒店寄予厚望。“如果华住未来能做 1 万家酒店，我们希望 H 连锁酒店可以做 2 万家、3 万家。”

而 H 连锁酒店限流的原因，可以归结为这两点：

首先，不是每一个单体酒店都有价值被连锁化，如果基础情况、营收数据存在很大的问题，本来就存在一个优胜劣汰自然洗牌的过程。

其次，扩张的前提是算清楚账。

H 连锁酒店设置的加盟门槛之一是“每个月要有 9 万块钱的营收”，目前 H 连锁酒店不收取加盟费，只从营收中抽取 3% 的管理理费。夏青宁提到，制定这个门槛和百分点，是经过测算的，当流水在 20 万左右、抽取 3% 才能完全覆盖掉投入改造的成本和派驻店长的人力成本。

再者，两家和 OTA 的合作方式背后，隐含着客户流量构成的差异。

此前有媒体爆料，OYO 为了恢复在美团、携程上架房源，分别支付了 4 亿元、1.8 亿元的天价过路费。在此次采访中，季琦透露，华住每年交给 OTA 的渠道分成不过数千万元。

两大体系对 OTA 的依赖程度，由此可见一斑。

华住的客户结构中 12% 来自 OTA，10% 的 walk in，80% 的顾客以会员身份入住。H 连锁酒店管理的 500 家酒店里 25% 的客源来自 OTA，75% 来自线下，其中 20% 左右的的 walk in、50% 左右来自 to B 合作，包括会议、旅行社等。

据夏青宁介绍，H 酒店之所以派驻店长，除了 30% 的经历放在内部管理，重头的 70% 则是线下销售，未来也会做自己的会员，让流量获取通道更健康。

夏青宁认为，“酒店行业，不是纯线上抢流量的生意。”未来的格局，OTA 会是第一大流量渠道，其次靠自己的会员，但这两个加起来还不超过 50%，还有很多线下流量有待盘活。

而此前遭到 OTA 封杀的 OYO 对流量更为焦虑，并为此付出了天价的买路钱。

这也意味着 OYO 账面可用资金的减少。在发布会现场，OYO 团队表示，中国市场的 OYO 酒店依然有独立融资的需求和可能。而 H 酒店方面也表示，目前融资足够跑一两年了，现在想要进入这个市场，起步的 1 亿美金是有的。并表示近期 A 轮融资正在推进中。

最后，从产业价值，也就是酒店品牌对中小 B 端以及 C 端提供的价值来看。

夏青宁提到，to C 他们希望要做到好住、好看，to B 要好开、好赚。这四个词的底层，是数据、IT、管理、服务系统的合力。

为了好住、好看，在门店改造上，每家店会投 5 万块钱，做灯牌、前台及室内软装的改造；通过派驻店长来加强培训和管理，保障数据录入和服务质量；为了匹配开店节奏，今年 H 酒店要招募、培训 3000+ 店长；为了质量和体验标准化，未来 12 个月，所有加盟商都要使用 H 连锁酒店提供的布草供应商／你的供应商得到华住的认证；当服务水平不稳定、OTA 平台评分持续低位时有可能面临解约。

更底层，为了获取真实数据，提高运营管理效率，H 连锁酒店从底层打通了加盟商数据体系，包括 PMS 客房管理系统；CKS 中央预定系统，连通了各大 OTA 和自己的小程序；和 CRM 酒店的会员管理系统。加盟商强制使用，但不收费。而这些系统是华住 15 年经验的积累和时间沉淀，仅 PMS 系统有 2000 个异常场景，并非短期可以完成。

在单点模型跑通的基础之上，夏青宁表示，H 连锁酒店会在成立 36 个月后实现盈利。

OYO 发布的 2.0 版，也强调了赋能传统酒店行业。OYO 的收益将与酒店业主的营收深度捆绑，从「支付加盟费、简单抽成」转向品牌方与业主「共担风险、共享收益」，此举可以解读为，先给到加盟方一定的保底保障收益，增益部分和业主分成。虽然尚未得到 OYO 方面更具体的官方解读，但保底可能意味着预付账款增加（目前预付 7-10 天），以及账面流动金额紧张。

未来单体酒店改造行业，谁将赢得更大的市场份额？

OYO 给传统酒店行业带来了新启发和倒逼，但最终能否拿下行业第一的位置，要落实到业务层面，本质上，还是比拼降本增效。有趣的是，拆分到具体问题，我们可以看到，OYO 酒店、H 酒店对一些理念的阈值是不同的。

拿人效来说，OYO 提到的，现在一个区域酒店经理管理 3-10 家门店，未来可能 1 个人管理 500 家门店。H 酒店对应的数据是，目前一个店长管理 1.35 家门店，未来希望优化到 1.5 家。

系统方面，H 酒店借助了华住的多套系统，上文有述。而 OYO 的系统据，据内部员工透露并不好用，由于前端店长掌控能力有限，很多数据在录入阶段存在造假、缺失。前端乏力，也将导致会员体系难以稳健推进。不过此次，我们看到 OYO 已经开始试点智能锁系统，通过智能锁和移动端 check in，将有可能扭转数据沉淀的问题。

再回到速度，OYO 的狂飙突进，和 H 酒店的稳中求规模形成鲜明对比。背后其实是互联网思维、流量思维，和传统酒店业精耕细作基因之间的碰撞。

我们认为，在收割单体酒店的竞争愈发激烈的现状下，更要考量以下 3 大能力，地堆能力，也就是签约单体酒店的能力；酒店运营能力，包括加盟商管控强度、服务质量、标准化以及盈利能力等等；以及系统能力。

后续战况，将持续跟进。

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