被谷歌26亿美元收购的Looker，过去七年是如何高速增长的？

创业：要等到想法变得清晰再开始，等待时机成熟

在探讨 Looker 得以成功最关键的因素是什么这一问题上，Tabb、Porterfield、Bien 和 Trenchard 四人很快便给出了同样的答案：强有力的想法和出色的执行力是关键。

Tabb 表示，他在相当长的一段时间里一直在酝酿创业的想法，他也是等了很长的时间才真正开始着手去创立 Looker。“现在再回头去看，我认为我们之所以能够成功就是因为我的等待和蛰伏，我一直等到想法变得清晰，等到我发现具体问题所在才开始去做，这样我们才能一举击中。那时，我已经很清楚我们的使命所在：构建一个产品，让组织中的每一个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的企业创始人，首先对于你想要解决的问题要有一个强有力的观点和想法。如果你还没有做到这一点，那最好是先“小火慢炖”自己的创业梦，继续酝酿，继续挖掘。

从自己经历的深刻问题中发现“商机”

Looker 的灵感来源于 Tabb 之前的经历。在多家初创企业任职之后，他体会到企业都需要实时了解他们的数据，他之前也一直在构建这种一次性的定制工具来帮助客户查看特定的数据。随着时间的推移，他意识到必须要有更好的方法来实现客户的这一需求，也就是说客户需要像 Looker 这样的产品和服务。

不要过早进行种子轮融资

有了一个好想法之后，许多创始人的第一反应可能就是开始融资。但 Tabb 表示：“对于早期的创业者，我想给出的一个建议就是不要过早地进行融资。我们等了差不多一年的时间才开始融资，等到我们确定自己是属于风险企业类型时才开始考虑融资，但不是每家初创企业都是这种类型。并且这还不够，我们在融资之前已经充分了解了进入市场对于我们来说是可行的，这也使得我们之后的种子轮融资可以更加容易得进行。”

如果你们已经证明了产品的价值，那融资过程就不需要你再费多少口舌去证明自己有多好多好，只需要简单说一句“问问那些使用我们产品的客户的看法”就可以。

作为投资方的 Trenchard 证实了 Tabb 的这一说法。“在我们考虑是否要投资 Looker 的时候，Tabb 给我发来了一份客户参考名单，其中许多都是我们投资的公司。我同他们进行过交谈之后就完全被说服了，他们对 Looker 产品的喜爱溢于言表。如果没有这个产品，他们会非常失落。”

市场：即便很难传达出不同的信息，也不要畏惧拥挤的市场

虽然在商业智能领域有几家发展成熟的企业，但 Looker 团队发现，一个看似拥挤的市场领域却存在着不小的商机。“一个拥挤的市场领域好处在于你知道产品存在需求，客户愿意为之买单，缺点在于你需要一个有力的想法来切入。”这也正是 Tabb 之前遇到的问题，他发现这一市场领域有很多相似的产品可以访问数据，它们看上去都一样，但却都与他们要做的不一样。意识到这一点之后，他们就不再畏惧拥挤的市场，因为这市场虽然拥挤，但并没有真正同他们形成竞争的对手。

关于客户：在公司创立早期就要开始投入，关爱客户

Looker 得以成功有一个不可或缺的因素：对客户不懈地关注。Trenchard 表示：“如果说要在 Looker 身上找一个最独一无二的特质，那就是这个，就是他们对客户不懈地关注。很多企业都偏执于销售和营销这两个方面，对客户方面投入不足，但 Looker 从未对客户有半点的忽视。他们对客户方面的投入甚至达到了有些‘过度’的程度，很早就在客户支持团队中聘请了真正的数据科学专家。”

Tabb 对这一说法进行了肯定，“我们在早期就开始了客户方面的投入，你可能会感觉相对当时的客户数量来说这有些浪费资源，但对这个决定我们从没动摇过。因为如果你让客户满意，他们就会一直使用你的产品。对于 SaaS 企业来说，专注于让客户满意就是最重要的事情。”

除此之外，早期对于客户的关注也是帮助 Looker 获取客户反馈的一个有效手段。Looker 当时每位工程师都能与客户在线聊天，在客户需要的时候给予及时的指导和帮助，也能够及时发现错误、进行调整。

人力：组建团队，培养公司文化

创始人固然重要，但公司要想成功离不开整个团队的作用。Tabb、Porterfield 和 Bien 详细分享了Looker 团队形成和扩展过程中所遵循的原则和策略（包括早期和后期的人员招聘、学习以及工作/生活平衡等各个方面），通过他们的分享，我们可以更深入地了解 Looker 在人力和文化方面所做的努力。

先招通才，但也要尽早聘请专业人士

关于初创企业应该如何培养早期人才这一问题，Tabb 有一个独特的理论：“（对于早期初创企业来说，招聘人才的过程就相当于填充一面空白的墙壁）。你面对着一面空白的墙壁，你需要用彩弹枪来为它涂上色彩。每招聘一位员工，就相当于彩弹枪射击墙面一次，每一次击中都会迸射成不同的画面。在早期阶段，你需要做的就是尽可能多地覆盖这面墙壁。因此，你需要先招聘通才，招聘那些可以覆盖广泛墙壁区域的人才，可能是可以处理法律事务的产品人才，或者是通晓营销事务的工程师。”

但到 A 轮融资阶段，公司开始改变招聘策略，开始在各个领域招聘具有丰富经验的专业领导人才。Bien 说道：“我们想尽早锁定领导人才。许多早期阶段的初创企业通常不会这样做，原因有二：一，他们没有成熟的人脉网络。我和 Tabb 做这行已经很久了，之前合作了不少优秀的人才，我们可以说服他们加入。二，他们可能会认为过早引入高层人才会让自己失去掌控权，但专业管理层的形成也能够全面提升公司的竞争力。”

那在公司尚未形成规模的时候又该如何获得行业内资深人士的青睐呢？Bien 给出的建议是，首先询问对方是否愿意成为公司的顾问。“我会这样说，我知道我们公司现在规模还太小，你们肯定不能过来正式任职，那能做我们的顾问帮助我们解决一些问题吗？我们公司的首席财务官和首席风险官都是通过这样的方式最终加入的 Looker。”

规模扩大后，创始人也要参与到招聘事务之中

许多企业的创始人在公司规模逐渐扩大的过程中，往往会转而采用可扩展的招聘实践，将招聘事务交给他人。对此，Bien 和 Tabb 表示并不赞同。Tabb 表示：“我们在选择团队成员方面的态度非常谨慎，在员工规模达到 400 人之前，加入的每一位新成员都是经过我们俩人的面试。之后发生了一点改变是因为我突然发现我一整天的时间都在进行面试，于是我们调整了策略，技术方面的人才由我来面试，业务方面的则由 Bien 负责。”

与此同时，Tabb 表示他在面试的时候不仅仅是关注对方的专业技能方面，也会观察对方的人品。每个人都想在事业上取得成功，但如果是以伤害他人、牺牲他人为代价，那这样的人对于企业来说就是毒瘤。如何在短短的面试环节中辨别这一点？对此，Tabb 分享了他的一个小技巧，他表示自己会通过两个问题来确定这一点：

以身作则培养公司文化，鼓励学习

Tabb 表示：“所谓文化也就是你对待他人的方式，是自上而下形成、贯彻的一种机制。作为创始人，必须以身作则，因为你的一举一动都会被员工看在眼里、记在心上，他们也会模仿你的言行。所以，你希望周围的人是什么样子，你就先做出什么样子，你不想在他人身上看到怎样的行为，你自己就先规避这样的行为。”

除此之外，对于初创企业来说，营造一种学习的氛围非常重要，对于快速成长过程之中的企业来说更是这样。因为快速成长的企业必然需要拓展员工队伍，很多时候可能团队中三分之一的成员都是新员工，那在这种情况下，能够快速分享知识就变得至关重要。Bien 指出：“无论多好的教育、文献资源或者是培训课程都比不上一个开放的信息共享环境。”

写在最后

回首 Looker 走过的旅程，Tabb 想到了自己独立自由攀爬 Yosemite 山区 El Capitan 峰的经历。他在不到四个小时的时间里就完成了这一高难度挑战，看上去似乎很简单。但在这之前他花了很多的时间去准备，在绳索辅助下进行了多次攀爬，对于每一个需要小心的动作都进行了多次的演练和模拟。这与 Looker 的创立和发展旅程相符，虽然看起来好像很顺利，但在这之前创始团队成员都做了很多的准备工作，并且在发展过程中每走一步都是经过谨慎思考的结果。

Tabb 说道：“在初创企业发展的过程中，找到安全的立足点是非常具有挑战性的一件事情。这就像是你在攀爬过程中，当你抬起脚之后，你不知道下一次的立足点是否稳固。每一次决策都需要事先经过缜密的思考，因为很容易就会踏空。所以，不要急于做出任何决定，一定要慎之再慎。”

原文链接：https://firstround.com/review/the-inside-story-of-how-this-startup-turned-a-216-word-pitch-email-into-a-2-6-billion-acquisition/

译者：aiko