从线索到现金，SaaS企业的销售体系如何搭建？

这其中给我感触最大的地方分为三个阶段。

很显然，在拥有优秀产品和服务的基础上，多数SaaS企业在营销过程中都会经历这三个阶段。可是一家SaaS企业要如何完成这三个阶段的建设呢。

02

复制成交

需要确立标准打法

我们先说最简单的复制成交。

首先我们要明确，对于大部分客单价5万元以内的产品，4周就要成交，否则企业很难控制住成本。如果企业没法控制好成交周期，那就需要考量营销的各个环节是否有可完善的地方。

销售全流程中，有蓄客、验证、邀约、首访、再回访、签约回款/转介绍、转实施/售后服务等多个环节。通过数据分析，我们知道，营销全流程中转化率的短板就在于“首访”环节。

为什么“首访”环节是短板呢？因为其他环节，比如电销，前一个销售失败了，第二个销售还能继续接触。可首访被客户拒绝的话，即时再换一个销售跟进，客户也大概率不会再见面了。

既然我们找到了突破口，就需要从不同的环节树立不同的规范，从而保证每个环节的转化率。

调研显示，验证、邀约、首访、转介绍等环节是可以进行标准化的。一旦确立标准化流程，我们就可以通过引导挖掘痛点的培训、建立信任的口述或视频展示，以及预设的相关问题让客户更好的接受销售人员的引导。

当标准化流程建立并且跑通时，首先就保证了成单底量。接着我们便需要通过市场、SDR、电销、面销、实施、CSM等部门的配合，进行组合式营销。

当然，公司规模的大小其实在一定程度上也决定了公司采用的营销手段，所以公司在不同阶段要解决的营销任务也有所区别。

可不管采用哪一种营销手法，SaaS企业都要注意，每一种营销手法都需要在推广之前进行打法验证。

只有当某些业务员可以连续成交3单以上，我们才认为这种销售打法是可行的，这样的打法才值得企业花大力气去复制。

03

复制人才

招聘是重中之重

当企业确立了基本的营收手法，就需要着力招募优秀的人才。那么，招聘人才只是HR的事情吗？绝对不是！

优秀的人才一定需要业务主管亲自来招。

调研显示，正常人每投出一份简历，差不多要接到20个以上的招聘电话，可应试者去面试的几率不足1/10。所以HR打电话招到优秀人才的成功率并不高。

可主管亲自打电话是不一样的，他能聊的更专业，也更懂优秀人才的需求。如果企业事先在招聘流程上再加入一些标准化手段，显然更可能招到优秀的人才。

因此，在招聘销售人才时，最好是由业务主管亲自搜简历，并亲自打招聘电话。同时在招聘过程中，需要对面试者的初试、复试进行打分，确保一切可进行标准化的流程都尽量规范。

当企业招到优秀人才之后，就需要通过专业的培训，确保人才的能力可以得到更好的发挥，并且保障人才可以将总部的能力复制到每个分支。

所以在培训过程中，企业需要优先确立详细流程指导文档；要求分公司干部在总部参加实战培训（3~6个月），充分理解总部的文化；最后还要对优秀人才的关键能力和数据指标进行闭环检查，确保每个团队都有超高的招聘效率。

当优秀的人才储备的足够多，能力也已经复制到每个分支的时候，SaaS企业就可以开始考虑复制团队的事情了。

04

复制团队

远比企业设想的更复杂

复制能力和复制人才的关键在于重要流程的标准化，同样，复制团队也离不开标准化流程的建设。

当然，每个团队都应该有自主可发挥的空间，可如果没有标准化流程，企业的团队能力很容易被冲散。标准化就像一个根基，确保了团队的底限。

因此，企业在复制团队时：

在确立了上述规范后，企业还需要对业务方式做出重大的选择。这些选择包括企业是需要选择电销还是面销，需要进行单兵组织还是进行多功能协作组织，更侧重于市场线索还是更依靠业务员自行开拓线索……

不同的业务选择，决定了企业的营销是否能做好。选择要基于企业对客户痛点的认知程度，也需要结合企业客单件+成交周期来分析。更重要的是，企业需要考虑自身的资金状况、所处阶段、实施成本以及市场和行业竞争关系。

举个例子，当前ToB企业都要面对的一个问题，线索是从市场来，还是靠销售人员的开拓？

我认为，对一家公司来说，如果所有销售线索都能来源于市场，这是一件好事。如果电销效率不错，那就安心做电销，因为面销的管理难度很大。要知道面对面的管理团队和把人员分散在全国各地去管理，是完全不一样的两件事。

同样，单兵组织是更好复制的模式，可这需要企业招聘的销售人员单兵能力很强。虽然多部门组织能够降低对单人的要求，可多部门组织的管理难度却十分大。

很多ToB公司愿意把销售人员分成两类，一类去搜集线索，另一类去拜访成交。但这往往导致一种结果，就是搜集线索的人员认为这个线索很好，推荐给拜访人员，可生意却谈崩了。

原因在于，这样的分配方式很容易让销售人员为了完成任务而不在乎质量。拜访人员觉得线索不行，线索人员又觉得拜访人员沟通有问题，这直接造成了团队的内部分歧。

所以，从我的视角来看，市场性线索的获取一定是更高效的，所有公司需要重视。但是销售人员如果能带来30%~40%以上的自有线索，才是更稳固的发展模式。

当企业根据产品特性和公司的现状确定了业务组织的方式，企业就可以开始进行业务组织演进，把团队复制到各地了。

那么，在企业的业务组织方式的演进过程中，需要注意以下几个要点：

关于第3点我需要着重强调一下。

我们都清楚，ToB企业和ToC企业有很大的区别，那么作为一家ToB企业，或者说作为一家SaaS公司，要怎么做财务模型呢？

这里有一个很简单的公式：

毛利 = 回款额 - 市场&销售&服务体系全部成本

营销服务费率 = 市场&销售&服务体系全部成本 ÷ 回款额

当前多数SaaS公司的营销服务费率基本控制在了60%~80%，费率可以降低，但不能过高。否则，企业就没法赚钱。

尤其是某些公司超过了100%的补贴，那只能作为阶段性的战略，一定不要一直这样发展。ToC领域烧钱补贴拉客户的方式，在ToB领域很难取得成功。

当企业确立了相关的财务模型，就可以推导出每个销售人员的人效。如果公司销售部门的人均月产出不到4万，我个人觉得，公司的业务是很难跑通的。所以，在这个阶段的企业的管理中，考核“人效”将成为重要任务。

05

如果答案太复杂

可能是问题问错了

相较于复制成交、复制人才，复制团队的难度要高很多。这需要企业已经构建了标准化的营销体系，并且切实想明白了公司的组织方式，同时构建了良好的财务模型。

不过，我在最后还要强调一点：

可复制的市场成功，标准化打法是根基；根据市场情况进行快速迭代是基本策略；最重要的是企业需要有简洁的数据指标体系。

一定要记住，大道至简，太复杂的东西对企业组织管理的要求难度太高，一般企业很难做到。

如果一家企业软件既想解决这个问题，又想解决那个问题，到最后会发现，解决问题的答案太复杂了，自己可能哪个问题都解决不好。

这个时候，企业就有必要去思考，是不是企业的问题问错了，企业的研究方向是不是走偏了。

没有一款SaaS工具可以同时很好的解决N个问题，也没有一家ToB公司能从全方位给予客户所有的帮助。抓住客户的一个痛点，从简出发，这样成功才更容易复制。