数字化2.0时代的未来组织变形观
作者 | 龙曦 超干的大会
在听说钉钉要召开未来组织大会时，「子弹财经」认为这一定是一个至少要开三天二夜的大会。
结果，这场预想中的大会只用了半天就结束了。
除了一份由中国信通研究院和阿里研究院联合完成的《钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》之外，整场大会只有一个内容——案例。
方方面面的案例，又是干货，又是硬货，除此无它。
据说，这是钉钉CEO陈航（无招 陈航不喜欢一切虚头巴脑的东西，他对于传播的要求永远只有一个：“尽量用案例说话，案例才是我们为客户创造真实价值的具体体现。” 但是，在展开案例之前，「子弹财经」还是要略微点评一下这份报告。 总体评价就是，钉钉在尽可能的做两件事： 把协同工具管理思想化 把企业职能社会责任化 先说第一句，很多人还停留在认为钉钉是一个“工作版的微信”或者“可以办公的聊天协同工具”的层面。 实则不然，从某种意义上来说，最早期的钉钉可能脱胎于即时通讯工具，但是，它真正切入了工作这个场景本身，进而不断的强化自己在数字化协同方面的功能，它把文档、财务、人事方方面面的传统软件的功能集成、简化，再强化以“协同”为基本点的新流程，甚至在某种程度上来说，它还可以通向AI、Bigdata和Cloud，是一条企业进入数字化转型2.0时代的“捷径”。 所以，学习用钉钉实现“协同”，这种工作对于企业管理的重要性，已经不是一种“技术”的概念。 事实上，钉钉已经脱离了工具的范畴，成为了企业的管理思想的实践平台。甚至可以说，用钉钉的水平如何，可以看出企业对数字化2.0实践的思想高度如何，所以，「子弹财经」称为“把协同工具管理思想化”。 而所谓“把企业职能社会责任化”，也并非全是溢美之词。 从某种程度上，只有站在为整个产业界赋能，并且尤重于关心如何帮助企业进行数字化2.0转型以具备新的竞争力，和这种竞争力的增加有多大的社会效益这个高度，一种工具才可能变成一种可赋能的方法论，并有自己的使命担当，或者至少说是企业愿景。 这份50多页的报告，我们且只看它提出的数字化经济的当下矛盾和解决办法。 这份报告提出了——当前，企业数字化转型过程中，面临的基本矛盾是企业全局优化需求与碎片化供给之间的矛盾。 这一矛盾是如何形成的？《第五项修炼》中有一句话非常经典：“今天的问题源自昨天的解决方案”（Today’sproblems come from yesterday’ssolutions信息和通讯技术 由于大量信息孤岛的存在，陈航说：“纸质和IT模式本质上都是以流程和系统为设计来驱动企业组织的日常运转，并没有把员工解放出来，员工只是流程上的一个节点，要配合流程来工作，但每个员工就像是流水线上的一颗螺丝钉，人变得像机器一样工作。” 报告中对于如何解决这个问题，提出了渐进和激进两种路径。渐进指的是逐渐打通传统IT架构，激进指的是通过云架构重构整体路径。 坦率的讲，「子弹财经」并不认为钉钉就是100%的激进主义者，因为从钉钉的技术路径来看，显然是围绕后者而来的。但钉钉已经是一个影响力非常大的系统——截止到2019年6月30日，钉钉企业组织数已超过1000万，超过2亿人在钉钉上工作，平均每4家企业组织中就有一家正在使用钉钉，平均每6人中就有1人使用钉钉。 考虑到超过1000万家企业，各自的数字化程度和对数字化管理思想理解的千差万别，要一刀切的实现渐进/激进的切割显然是不现实的。 这时候就体现出案例的重要性，它其实反映了体量和结构截然不同的企业，是如何结合自己的实际情况来进行数字化2.0思想的习得和实施的，是兼顾现实和弯道超车两种不同风格的真实结合，因此很有参照意义。 把数字化转型2.0提炼成一种思想和若干案例的价值在于，思想和案例是可以便于流传和分享的。 钉钉有1000万家企业用户，但只有千人级的员工数量。 换算一下，如果钉钉要给1000万家企业直接赋能的话，那每个员工要负责1万家企业，这显然是不现实的。但思想和案例可以帮助企业自主的学习和掌握，并利用钉钉形成的平台生态、积累的知识财富和20万开发者的协同，让企业以非常低的成本自行获取改造的能力，这恐怕就是这次大会的核心意旨所在。 如何打破细胞壁-大企业的案例 大企业，特别是技术实力雄厚，IT部门强大的企业，是不是就一定更容易进行数字化2.0的转型呢？ 显然不是，我们可以先看一个反面的案例——通用公司的例子。大家都知道他们的CEO杰克韦尔奇的自传被奉为管理圣经，而且，他还提出了“六西格玛”标准、全球化和电子商务等概念。 就是这么牛逼的企业，在数字化转型上却是饱经波折。 2015年，在各方面的压力下，通用公布了新的业务部门GEDigital的成立，这个拥有1500多名员工的新部门，被认为是通用在数字化转变方面的核心部门。 实际上，这些人都是哪里来的呢？为了建立这个部门，通用把公司内部的软件工程师和IT部门全部剥离出来，重新放到这个部门里面来。 看上去，它汇聚了公司所有的计算机技术人员，然而，这么做的结果就是，公司内部的软件开发需求和IT支持，依旧要这个部门来承担，它更像是软件作坊和修电脑的工程师的混合物。 而且，通用还给这个部门设计了很奇葩的KPI，KPI考核的并不是任何帮助公司管理提升的的维度，而是营业收入。 最终，显而易见的，这个部门没有做任何让通用变得更强大的工作。 这个案例告诉我们，越是大企业、高科技企业的转型可能就越难，越是以往数字化程度低的企业转型，也许会相对不那么难，这也就是报告中提及的，在传统信息化系统上投资越多，你转型的成本就越高。 那我们来看看中国的大企业——复星集团和东方希望是如何转型的？ 复星集团全球合伙人、首席信息官梁剑峰 复星集团是一个由200多家公司组成的超级生态系统。 由于复星集团的管理层很有数字化管理的意识，早在2012年的时候，也就是移动互联网刚刚开始起步的时候，就有意识的推动移动办公，开发大量的管理类APP。 但是这样做的效果并不是特别好，因为APP的数量太多了，几百个公司就有几百个APP，这些APP的开发思想、数据结构、使用方式都各自不同，它们之间无法进行信息交换。 复星集团的首席信息官梁剑锋来到了大会现场，他在分享中谈到，2014年，复星集团“看了全球所有的产品，认为没有一个产品能做到这个需求，所以到了2014年5月份，复星集团决定和钉钉一起来开始共创和共建这个平台”，这个平台的目的是“通过钉钉，历史上第一次让复星的七万多员工在一个平台上可以有效的协同，从而打破组织边界”。 这个协同工具或者说平台，被命名为“复星通”，也就是复星“定制版”的钉钉。 第一代复星版的钉钉，被使用的是基本功能，号称“活的通讯录”。 首先是把复星系的组织架构在搬到数字化系统上，让复星通里能找到所有在企业里的人。不要觉得这个功能很简单，有一位复星高层给讲了一个事实，那就是在即使有了几百个APP的时代，复星上海总部的人如果要找到海南矿业的财务部门的负责人，至少需要5天的时间才能对接上。 即使用了钉钉，即使有了自上而下的全力推进，复星通实现全面覆盖也用了超过3年的时间，这就是“大有大的难处”。 梁剑锋说：七万多名员工实时在线，在我们需要跨部门和企业协同和获取帮助的时候，可以非常高效的直接进行沟通和协同；如果不清楚集团内部有哪些人的资源可以调配，复兴通也有一个“专家库”系统来查询组织中核心人员的信息；另外，复星通还提供了“已投项目”数据库，让员工可以查询旗下生态企业的业务信息，特点服务等等，如果需要和这个企业进行协作，只需要和相应的对口联系人对接，就可以推动相应的工作了。 在复星通迭代到2.0之后，带来的是跨部门沟通透明化，决策效率倍增。以前，复星做决策比较慢，慢的核心原因是，做决定的老板往往连开会的时间都没有。 但是，有了工作群以后，老板不参会，也实际上被拉进各种协同群里。这样，决策者、参与决策者和执行者其实之间的信息是完全透明、对称的，你不可以想象一个老板长时间不做决策，特别是给他的信息显示是“已读”的话；也不可以想象还有人扯皮推诿，因为重点信息会被Ding住。 而且，非常了不起的是，复星在做到平等沟通的时候还兼顾了信息透明，让各个企业的运营数据，自动推送到一个包括该企业的负责人以及相应的管理合伙人的群里，这样在业务上有什么问题，可以及时讨论及时沟通。 另外这种形式也可以倒逼各个企业和部门，不是每个月到了月底才来针对其业务绩效进行汇报和解释，而是每天都想着如何提升企业业务绩效。 说实话，到这个阶段，已经让人很钦佩了，但复星还实现了具有赋能功能的复兴通3.0。 复星旗下企业极多，有的大，有的小，有些企业处在培育阶段，规模很小，不到100人。于是，复星将集团移动办公中心SAAS化，以成本价格租给这些公司。由于被复制的系统里融合了复星非常完善的管理流程、思想、理念，这些含金量很高的经验积累都可以被全部输送给这些公司，当他们使用复星通的那一刻开始，上述的流程、思想和理念便也一同被复制过去。 一位高管说：“我们成立一个新的团队，或者购买了一家新的公司，就直接把这个扔下去就行了，很多企业用了复星通的这套东西，企业内部的管理能力一下子就上来了，有了一个质的飞跃。” 最后一步，就是随着各种壁垒的打通，复星最终实现的不只是组织的进化，还有生产资源的良性协同和重组。 以复星系里的南京钢铁为例，有了复星通的支持，南京钢铁很容易就可以找到复星系里其他的制造型企业，比如如果今天复星投了一个造船厂，以前南钢需要通过私人关系才能辗转联系上造船厂家，因为他们属于南钢的潜在客户，但是现在通过钉钉，把造船厂和南钢的人直接拉到一个群里，就可以谈生意了。 所以，从复星的例子我们就可以看出，随着壁垒的打破，从封闭走向开放。部门—企业—供应商—客户之间的边界消失了，协同产生了，网络效应发生了，而这一切的开始就是——坚决的用数字化2.0的方式打破组织的边界。 那我们要问一个问题，大企业用钉钉实现了如此多的功能，会不会很贵呢？ 东方希望的首席信息官黄兴胜也来到了现场，他介绍了一个情况，就是东方希望在进行数字化2.0转型期间，参照过一个同行企业也就是大型制造业企业的情况，那个企业上马了一套还不能算2.0时代的系统，耗资9000万，用了一年发现不好用，黄了。 东方希望集团首席信息官黄兴胜 然后，东方希望围绕钉钉进行了数字化2.0的开发，这个开发是兼顾到原有系统的数据资产和新的数字化流程要兼顾的，所以一共开发了52个应用。 黄兴胜很严肃的说：“沟通既是工作，工作既是沟通。协同不畅，在制造业是会出大事的。 比如发电厂汽轮机转速异常，电流电压负荷异常，锅炉压力异常等等；原料采购价格异常，过磅数据异常等等，如果不能及时进行异常预警，并及时处理，找个人还得翻通讯录，发短信打办公室电话找不到人，沟通历史记录查询不到，数据分散且容易丢失，导致沟通效率低下、效果差；可能给企业带来重大安全以及经济损失。” 关键是，这52个应用的开发，如果只计算直接的开发成本的话，花了90万元人民币，是参照企业预算的1%。 为什么会这么便宜呢？是钉钉给它们打折了么？当然不是！ 打个比方，以前你要解决住房，你要有土地，有设计师，有施工队，要买建筑材料，才能盖一间；现在钉钉开放了底层生态，就相当于有人把房子都给你盖好了，你只用解决装修，甚至拎包入住就OK。 这样，开发者都可以不去管底层的问题，而是直接把注意力集中在开发对应的功能上。而且，很多开发者会开发通用模块，相当于你可以直接拿来用。也就是说，东方希望的数字化转型，是有钉钉平台上开发者这个大生态加持的。 是的，在这个由1000万企业组织用户，超过2亿人在使用的生态型平台上，你可以选择的企业级“小程序”多达13万。他们可以自由出现在你的工作台，就像AppStore一样简单。 所以我们不妨来看看大企业组织转型的特点： 1.自上而下的推动，核心层的决心很重要； 2.负责数字化转型的部门规模越大，失败概率越高； 3.预算不是关键，思想是关键。 如何让知识工作者更专注 钉钉的核心思想是协同，但「子弹财经」觉得同样值得品味的一个词是“专注”。 其实用钉钉的一个很重要的前提是，人应该在一个专注的环境里工作。 心理学家统计，一个人一小时工作中，能集中精力的时间只有15分钟。所以，用钉钉的一个很重要的前提，就是坚决抛弃用微信这种消费互联网的社交工具来办公——“心远地自偏”是圣贤的境界，普通人是无法在菜场办公的。这不是说微信不好，是场景不对、功能不同而已。 浅层次的专注，是不被打扰；更深层次的专注，是可以把时间精力都投入到创意工作或者说知识性工作本身而来，我们说的设计师、教授、医生、作家、程序员都可以归入知识性工作者范畴。 洛可可的合伙人之一李毅超也来到了现场，他分享的核心是洛可可从一个封闭的设计师公司到一个开放的设计师平台后的转变。 洛可可创新集团总裁李毅超 2016年以前，洛可可的协同项目“洛钉钉”和复兴通1.0、2.0时代一样，主要是用数字化方式重构企业内部的协同。 洛可可花了两年的探索期，把公司按平台化管理模式重新划分，形成了业务前台、业务中台，和以研发部门、大数据部门等实现数字化支撑的业务后台。 在这个阶段，通过与钉钉的合作，洛可可通过组织、沟通、协同、业务和生态“五大在线”，解决了公司内部的沟通协同痛点。 但是洛可可随即发现，新细胞组织的协同能力很强，但细胞的增速很慢——因为细胞核——也就是设计师的总体数量是有限的，洛可可无法无限量的招募设计人员，也就无法快速去构建新的细胞组织。 于是，洛可可的创始人贾伟做了一个非常颠覆性的决定，他辞去了公司的总裁职务，从零开始做洛客平台，他走哪儿都说——洛客平台的使命就是“干死洛可可”，而且不准洛可可的设计师到洛客平台上接活儿。 简单的说，洛客的做法就是在新平台上不再聘请设计师，而是做一个生态平台，和洛客合作的设计师大多是自由职业性质的独立设计者。 以前，做一个独立设计师是非常痛苦的，因为独立设计师生存能力很弱，而洛客的做法是筑巢引凤，由平台负责对接生产能力、招引客户、匹配用户需求，设计师只用管设计和创意，双方各自发挥自己的最优价值，然后协同工作。 实践的结果证明，洛可可曾经花了10年才找到1000个设计师，而洛客花了1个月就做到了。目前，洛客平台上有4万名注册设计师、百万名平台用户。 最终促成成功的最重要原因之一，是数字化2.0时代到来了。大环境成熟了，也就是数字化协同发展到了今天，可以完美的支持这种分工协同的方式了。 也就是说，设计师可以把以前占用90%精力的流程型事物，都扔给平台，把90%都精力都集中到只做灵感和创意产出工作，把其他的能够线上化、流程化的工作，全部交给钉钉。 其实，这种让专业人士回归本质的工作在知识密集型行业里特别有价值。 比如钉钉重点调研过医院、学校这样的单位，发现老师、医生其实都是俗务缠身，比如老师要一个个打电话去通知家长，要重复性的写教案，比如医生要花大量时间写重复性的病历、日志、巡诊记录等等，其实这些工作都可以被数字化工具接管，让知识工作者能够更专注于业务本身。 鲁迅说过，要做点学问，要一屋图书，几年粮食，反过来说，就是俗务缠身的人很难专注于提升创新力，而钉钉要解决的就是这个问题。 设计师们在洛客平台干的开心么？肯定很开心，为什么这么说呢，因为有数据显示，洛钉钉，也就是洛可可版的钉钉，将原来3个月的平均交付周期最快缩短到30天，每个项目经理服务的项目从一年40个提升到100个。这说明了什么问题？ 说明设计师的产出多了，收入多了，生产周期却缩短了，而且缩短的是和核心设计质量无关的流程性环节，也就是提升量的同时，没有以损失质为代价。 说明钉钉之于洛客平台，的确起到了增加协同效率，提升协同质量的效果。 随着数字化带来的社会大协同，未来无论是实体制造还是虚拟的内容生产，非雇佣式的社会协同都在成为主流之一，您的企业，也随时可能面对这种生产关系重构的现象。 事实上，「子弹财经」发现诸多案例都指向一个很有意思的现象，就是钉钉不仅可以解决企业内部的沟通问题，还可以解决非传统意义上的组织中的跨界沟通问题，甚至可以把零散的群体聚合成一个功能齐备、沟通高效的组织。 到场的嘉宾中有一位趣人，灵河文化的CEO白一骢，他很有才华，编了一个顺口溜： 十块钱一麻袋的235忘却了清晨， 19.9包邮的高领T等待着所有人， 门缝塞入的通告单不知何时出现， 日落前看错导航司机蹉跎了黄昏。 云尚制片董事长、灵河文化CEO白一骢 他描述的是电影行业的真实现状，他吐槽说： 一部影片要建至少30个微信群，甚至搞出“现场10分钟汇报群”，却仍旧不知道剧组在干什么……这些是每个制片人无法言说的痛和烦，“一直处在狼狈不堪的状态里，经常手足无措特别地烦”。 一个剧组，80%都是临时工，开拍之前彼此不认识，毫无磨合完全不知根知底；流动性极强，摄影师开拍2天不合适就换人，制片主任摔伤立刻换人；90%的小演员，可能此生都没有机会和导演认真说说话。 但是相反的是，这个行业又是一个非常需要积累经验和复制成功的行业，但这种积累和传承的效率极低。这表现在，花20年才能培养出一个优秀的制片人或者导演。 为什么呢？因为没有体系，大家都是单干户，每人都要留一手，老人不愿意把看家本领传授给新人，新人只能靠干琐碎的活儿逐步积累经验，每个人的方法论和价值观不同，纯靠个人经验积累，无法有效传承给新人。 于是，灵河文化和阿里合作以后，提出了建立一套制片管理系统的想法。 而承载这一切的核心基础设施其实是钉钉，云尚制片是基于钉钉架构打造的，并融入了钉钉的生态。 云尚制片是如何工作的呢？他有一个数据看板的功能：能够做到筹备期进度、拍摄进度、财务支出进度、风险预警的全面数据化。 此后，他们发现，在所有的拍摄进程和资源数据化以后，所有的进度效能都提升了。比如以前有个很经典的工作，叫拆剧本，就是把剧本拆成工作表，每天拍哪一场。 以前，这种工作是纯手动的，100集剧本需要2个人拆2周，费用要7、8万一个月。现在有了数据之后，可以实时快速拆分，几分钟就可以拆出来100集。 而且，对于剧本的编写者来说，也规范了创作格式，因为根据不同标记的格式，放到系统里，自动拆分结果就出来了。这就让不具有规范创造范式的编写者会被淘汰，倒逼他们适应数字化的协同方式。 特别重要的，基于钉钉的云尚制片，解决了创意性产业的另一个问题——知识传承问题。以前，剧组是临时组合，拍摄结束后就解散了，所有的项目资料散落在各处，很难完整收集，进而很难复盘整个项目的执行过程细节并迭代，但现在由于使用了钉钉，所有的知识净化甚至沟通本身，都可以跨平台、跨设备的保留并传承。 而且，这样的协同，也极大的降低了电影工作者的非艺术性创造的劳动，剧组人工作强度很大，没有礼拜天，连续拍3-4个月，劳动强度特别大，每天要工作十几个小时，其中有大量的重复性劳动、事务性劳动，但是，由于数字化协同的应用，电影人最终可以把更多时间集中在提升艺术创作的工作上，而把靠体力和精力来协同的工作甩给系统。 这就是数字化协同实现的跨组织合作的力量，它让电影工作回归于电影艺术创作本身，而不是把它复杂化。简单说，化简为繁的后台工作扔给钉钉，化繁为简的生产力输出赋能给用户。 结语 限于篇幅，一篇文章很难写出所有案例的妙处，也很难传递所有的细节。 但「子弹财经」认为，只有真正把数字化协同看做是一种管理思想而不是技术工具，只有主动的对组织进行变形来拥抱这种变化，只有企业的核心管理者在相当的高度上认识到了协同的价值并且始终不渝的推进，这种协同终将发挥巨大的社会价值。 （责编：Stella）
