北电、华为与切尔诺贝利
饭统戴老板最近发出了一篇文章《北电之死：谁谋杀了华为的对手》。照例，这又是一篇几十万➕的自媒体文章，甚至转载文章的公众号也迅速十万➕。不可否认，这是一篇好文章，把俩大公司的历史演义得就像小说情节一样，也确实写的史实详尽，历史脉络清晰。因为牵涉到了华为这个大IP，瞬间引爆朋友圈。若是只讲10年前破产的北电，怕是没有多少人看。
以我这样一个在两家都工作过多年的亲历者的角度，毕竟两家都是国际化的大公司，除了戴老板所写的在历史潮头上发生的那些历史性大事件，其实很多的局部还有很多事情，没有被大众看到，而又是值得玩味总结的。再有，毕竟过去的就都过去了，要朝前看，如果还能分析下现在的竞争状况，行业趋势等，推演一下未来就更好了。
戴老板文章中曾提及，在北电破产后，西方公司关注的是专利和技术，买专利，如苹果，没有北电的专利，iPhone做不出支持LTE的4G手机，还有的公司是收购传输，无线部门，为了技术，还有公司买了企业部门，是为了直接得到原来北电的客户和市场。而华为是堵在北电办公室门口，招聘人才。确实，这一招很高明，确实对华为的发展帮助很大。
首先，以众多Norteller的角度，要声明一点：北电的破产与华为无关。但华为的欧洲市场突破确是得益于北电的溃败。
Mike Z是原通用副总裁，当代传奇CEO杰克韦尔奇卸任后，Mike Z与杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)，两个副总裁竞争，Mike Z落败，先去了摩托罗拉，后来了北电。
他应用了通用的6 Sigma大法，这是通用在制造业中的法宝，凡是没有做到行业前三的产品线取消，这在北电其实是败招，因为北电的WCDMA就不是市场前三，所以北电错误选择了北美的3G标准，CDMA2000。当欧洲运营商看到你未来无法升级网络到WCDMA的3G网络时，就将你现网的GSM网络也搬迁了，一直在提升无线通信技术，但无法突破欧洲重要客户市场的华为就借机一举打入欧洲市场，并在之后十年不断扩大市场占有率。
有个历史小插曲，华为一向倾向学习西方的各种管理制度，也曾想采用6 sigma做项目预测工具。而实际上6 sigma只能用于供应链和制造流程这类固定无变化的事物，而随外部不断变化的项目预测是完全不适合的，最终华为也放弃了在销售管理系统中应用6 sigma的事。
因为北电在3G技术标准上的错误选择，欧洲运营商纷纷抛弃北电，原本沃达丰与北电亲如兄弟，连订货系统，收款系统都用SAP软件模块相通，对于简单配置的基站订货，都是运营商技术人员直接在自己的电脑上完成，无需与北电做技术交流，如此紧密的关系，华为也是久攻不下，直到北电自己作死。
而另一方面，世界各地，大量的前北电人加入华为，对华为的国际化扩张也带来不可磨灭的贡献。
记得十年前，北电的L加入华为西班牙，去拜会沃达丰，沃达丰的客户听说是原北电的，马上喜笑颜开，就像见到了失散多年的兄弟，又再次重逢的感觉，而且那之后就在办公室里给L准备了办公桌，就像以前的北电一样，L以北电的背景帮华为加强了与沃达丰的关系，并且将与沃达丰从个人客户关系上升到组织客户关系铺平了道路。
还有在英国，华为招募了原北电的几乎整个本地团队，当T-mobile和Orange两大运营商合并成E/E后，凭借这个前北电团队对原网络的熟悉，从而做出超众的网络融合方案，才拿下全网的LTE，而由Nokia去整合2/3G网络。这也奠定了今天在华为被美国制裁时，因为是NSA非独立组网，英国现阶段的5G接入网依然是与华为合作。在当前的严峻国际形势下，这个项目的成功打破了美国的五眼联盟，对华为生死至关重要。
在地球的另一边，越南曾经有个CDMA项目，当全球的趋势都是在3G网络选择WCDMA而非CDMA2000时，这类C网项目是很艰难的，华为很难接手，也是靠原来北电北京支撑越南项目的售后团队来承担下项目，并且因为交付成功，数年后在越南这样一个当时经济还未腾飞的小国家签下数亿美金的新项目。
早期的华为，交付的管理水平还做不了超过一亿美金的项目，十余年前，在菲律宾Globe签下的数亿美金的大项目，客户都很清楚华为无超大项目交付经验，事先单独付钱把工程监理签给朗讯做。
华为早期对于象菲律宾这样5亿美金的大项目，交付资源管理混乱，经常是货运来了，人也办了签证到达菲律宾了，住在酒店里什么也做不了，因为站址或传输资源没搞定，这个成本损失积累下来都是数千万之巨，但华为通过不断向西方公司学习和自己的经验总结，到今天，在菲律宾市场早已经做到，垄断了全部电信行业的分包资源，也由北吕松向南直到海岸线与印尼隔海相对，埋光纤挖遍了整个国家，成为菲律宾市场上独一无二的公司。
在十余年间，是全球上千的前北电人和老华为人一起建立了现在的交付体系。十年前在德国，在印尼，在越南，直到现在还在墨西哥和南美各国，前北电人仍然是华为交付里的骨干。
以上东西方的四个案例，既说明了华为企业文化中的善于学习与融合，总能够站在巨人肩膀上并升的更高，也反映了在大时代的变化之下，各个局部的小人物的职业变迁。
戴老板的文章在数个500人的前北电人群里和前华为人群里都引发很大关注，平时冷清的群里顿时热闹起来，纷纷发表感想。
北电人通常都是很感恩公司，因为作为加拿大公司的北电也象加拿大一样的高福利和对个人的保护与关怀。华为人还都是依然对未来充满自信，尽管目前有美国的制裁，依然觉得没有什么大不了的事，把这看做是黑天鹅事件，对华为而言，是困难，但同时也是机会，不妨放手一战，反而是打垮美国，成为新霸主的历史机会。
比如下面的观点：
在下只想提出一个新的视角，所谓的黑天鹅，其实质原本都是灰犀牛。你所以为的外因，实际上是内因，是早在之前的数年发展中形成的隐忧。以前的优势在环境变化后，反而是劣势。
华为善于学习和融合几家西方运营商的管理方法，这个还只是术，华为有自己的“道”，这是华为企业文化的根，是公司成立时就树立，并不会变化的，这个在中国所有民营企业里，体现为创始人的风格和理念。
华为的狼性团队文化表现出来的是超强的执行力，但与执行力相反的是创新力和独立思考能力，这是相背离的特质，一个人是不可能同时具备这些特质的，除非是精神分裂症患者。所以当华为成为电信领域的第一时，任总会发出这样的声音：“华为走入了无人区”，实际上，所谓无人区就是走错路了。
华为一直擅长的就是跟随对手，进入一个领域，先学习对手，再打败所有对手，自己占据50%以上的市场。不仅在toB的电信领域是这样，在华为进入toC的手机领域里也一样，先向小米学习，继而比小米做的更好，成为中国手机市场第一。
可是擅长执行力的华为是缺乏创新力和独立思考能力的，当华为超过爱立信时，华为失去在技术上的方向思考，原先对爱立信几乎是亦步亦趋的学习，包括学习“三朵云”，包括爱立信在东南亚和非洲组织架构变化时，也立刻同样调整地区部组织结构等等。但爱立信转型服务的战略失败了，华为也失去了这个学习目标，现在华为所做的决策已经不能够独立的对技术趋势的未来发展作出肯定的判断，而是依赖所谓的市场反馈声音和公司短期得失的判断，而这种市场声音很可能只是在一个阶段内，来自更大社会层面的复杂环境与复杂事件而将公司导向错误的方向，并不符合公司做百年企业的长期利益。
最近HBO神剧《切尔诺贝利》讲清了一些史实，原来当系统中一切人都做自己原先固定的角色，一切的操作都没有问题时，貌似是个长久的平衡系统，可一旦某些变量发生，原本正确的事却会触发严重后果。
我曾经在文章中准确预测到华为在2018年会遇到问题，也在文章中给出了帮孟公主脱困的解决方案。虽然文章当时呈送给了我们的CFO，但并未引起重视。实际上当我们今天看美国制裁法国阿尔斯通的案例时，美国司法是无法对母公司下手的，只能针对子公司具体业务的经办人。我曾在文章中建议华为学习Google成立财务母公司，将各业务独立的做法，就可以隔离风险，不会火烧连营，可以让“友谊的小船各自远航”。
回顾历史，每个公司都有自己的命运，潮涨潮落，不会永生，历史也不断在重复。每个公司都有自己的切尔诺贝利时刻，都是一个大的复杂系统，每个员工都在做“正确”的事情，但一旦因为某个特殊的变量发生，原本看似强大不可战胜的系统就会导致不可逆转的毁灭性的溃败。
华为也有自己的技术路径依赖，虽然有强大的能力驱动中国市场来助力自己，可一旦自信于“技术选择业务”，50%市场占有率就可以决定100%的技术标准，而违背了“业务选择技术”的天道，而且在2020年中才会锁定5G的SA独立组网技术标准锁定前，就跃进做出另一种技术标准，恐怕就会碰到当年北电一样的风险，因为5G标准与欧洲不同而遭抛弃，自信于国内市场占世界市场50%以上，就可以封闭起来，或者可以决定行业的技术标准的想法欠妥。
对于一家想做百年的公司来说，任何困难都是暂时，开放并与世界融合才能屹立不倒，自大封闭会让自身更加艰难。
