大谈996？不如了解下组织管理中的「行为设计」
理解了行为模型的关键要素与运作原理，我们再看看在企业组织管理中，可以通过哪些行为设计的手段构建有感的职场体验，引导员工产生高绩效行为：
超预期目标稍高于任务执行者的能力之上，当达成时给予及时的正向反馈。当员工执行结果未达到超预期目标时，潜意识会产生“还可以更好”落差感，而非“这样就够了”的完成感。
员工在梯度中不仅可以审视自身的状态，还能明确了解自己与高阶员工在能力、权责、薪酬上的差距，发现落差才可能产生晋升的动机。要知道，团队建设中榜样的力量是不可小觑的。
其次是帮助员工提升能力，在专业能力培养上构建“教-学-练-测-评”闭环，快速提升员工业务能力的同时简化关键目标与业务流程，提升可执行性，降低产出成本。
教：建立员工导师机制与分享文化；设置员工“充电”预算；将内部培训/外部交流常态化；
学：公司根据业务发展完善各个岗位与职级的能力要求，员工自行对照选择学习提升方向，将个人能力提升列入“专业建设”绩效项；
测：通过工作成果、专业沉淀、影响力等维度设置员工能力模型，员工根据模型收集相关能力佐证；
评：规范化专业晋级评审机制，定期对员工能力进行评估并给予定级，专业定级具备公信力且与薪酬挂钩，这里的晋级在于给予员工能力提升的及时反馈，构建可感知的专业能力提升路径；
当员工面对的是一个明确的目标被分拆成几个自己意愿较高且可实施性较高的任务时，执行过程中也有定期的反馈，这种可控感在一定程度上也降低员工对工作目标实际难度的感知。
相反，在员工动机水平较高的时候，适合进行高难度目标行为的引导触发，因为在高动机的时刻去完成低难度任务，是一种资源的浪费。
当员工缺少动机的时候，可以用火花点燃行为。火花通常不会马上起作用，知道他被识别，并和目标行为联系在一起是，才会产生行动。
我们正在经历一个知识经济时代，知识工作者对于组织而言，即是人力资源也是人力资产—— 因为每个人都自带生产工具，不再像100年前大机器时代的工人在生产工具与流水线的裹挟下那般孤立无助。
这也是个体价值快速崛起的时代，企业组织管理也需要回到研究个体身上，以人为本，尊重个体的价值并为之赋能，帮助员工成长的同时，也在实现企业资产增值。
至于，那些还停留在把人力管理当做买断雇员时间的管理者，用打卡机与监控头把脑力劳动们关在大单间，以完成订单式成本结构倒推出来的工作任务作为管理目标，这样的厂式管理思维又还能如何激发创新与创造？
