市值225亿美元的Stripe是如何出海扩张的？

企业出海遇到的重要难题是怎么找到合适的目标市场，怎么打开市场，怎么组建本地市场的团队。而建立好本地团队后，怎么确保他们根据当地市场做出针对性策略，同时又能完成公司愿景，都需要实践经验和思考。

本文作者是Stripe高管，他曾负责英国和爱尔兰市场的开拓，目前担任美国东海岸的负责人。

他认为全球市场是很复杂又很真实的：各个地方的支付方式、金融行为、银行生态系统和企业都具有当地的特点，需要有当地的团队根据具体情况制定策略并实施。同时如何找到合适的当地人才，组建团队并用好他们，对于出海扩张的公司非常重要。

Stripe开发海外新市场采取的四个核心策略是：市场在哪里？如何组建最有效的团队？如何在保持当地团队灵活性的同时给到足够支持？如何确保公司的目标和愿景得以实施？

市场在哪里？

很多公司出海犯的最大的错误之一是仅根据市场规模来制定扩张策略。在选择出海市场时，更大并不总是更好，与其只盯着市场规模或GDP等通用因素，不如关注与你所在行业高度相关的一些指标。

Stripe会研究目标市场中有多少GitHub用户（专业人才的数量），有多少高质量的初创公司（土壤），会网上购物的消费者在民众中占比多少等指标。这些信号和指标对Stripe更加相关和有意义，有助于确定市场对产品实际的潜在需求。

此外，这个市场的很多细微特点也要考虑，例如语言，例如政策和监管。许多欧洲的初创公司会把德国作为首要的扩张目标，因为它是欧盟最大的市场，但德国有比其他欧洲市场更复杂的法规，对于小型初创公司，很可能拖慢它们的执行速度并增加成本。

对于本地竞争，反而不用过于担心，只要你瞄准了合适的市场并用合适的产品去打市场，就能在这个市场积累一定的势头；而随着你在目标市场的影响范围扩大，潜在客户就会更有动力与你合作。关键在于产品足够好，市场和客户选得足够准。当你下定决心进行全球扩张时，一定对自己的产品和服务充满信心，那就更大胆一点，不要犹豫。

简而言之，选市场时，不要光看规模，不要跟风；要根据自己业务的特点，用独特的视角来评估机会。

如何组建最有效的本地团队？

一旦确定了目标市场，你真正的挑战就开始了。最先要做的就是组建一个“登陆团队”，新市场就像一家初创公司，这个“登陆团队”将决定公司在新市场能否顺利成长。

经过在多个市场的试验和迭代，Stripe找到了“登陆团队”最重要的四个角色：

市场领导者：他是这个本地市场的主要负责人，本地团队的决策者，要首先找到他，并确保他与公司的愿景、价值观保持一致。

增长/销售人员：这一角色将负责本地市场的客户开发和业务扩展。他必须对本地市场消费者和各种渠道非常熟悉，并且对公司本身所在的行业产品也有了解。

服务类人员：对于目标市场的最初一部分种子客户和用户，必须留下好的印象，提供好的体验，并培养其使用习惯。

运营类人员：每一个市场的用户和客户都会有不同的文化和习惯。本地化的运营人员要不断监控用户、客户和产品的活动，并及时做出调整。发现了产品的问题后，更是需要确定它的改进优先级，帮助产品人员找到解决办法。

“登陆团队”是公司在新的目标市场的突击队。这个团队负有在初期开拓市场的责任，所以角色相对完整并且人员素质相对较高是有意义的。而一旦公司在目标市场站住了脚，就可以逐渐建立一支更专业的团队。

重要的是不要过早的盲目扩大本地团队，要给“登陆团队”充分的时间和机会把市场摸清。他们在早期担任“通才”的时间越长，越有助于他们理解市场和自己的角色，当团队规模扩大时，他们作为骨干能起到的作用越大。

当确定要扩大当地团队时，应该坚持两个关键策略：

1.平衡的团队是更有效的团队

这看起来似乎是常识，但很多公司在实际的操作中会下意识的往某一个方向妥协。最佳的方式是建立一个由本公司原有员工和本地人才有机搭配的团队。公司现有员工对于公司的愿景和企业文化有更深的理解，并且更熟悉产品与服务，而本地人才则更熟悉当地的情况，了解当地的市场趋势、消费者文化。现有员工能保证公司的文化和价值观在当地不跑偏，而本地员工则能让开拓陌生市场的难度变低。

2.适应当地情况，但不要降低招聘标准

在新的市场招聘人才确实很棘手，因为作为当地招聘市场的外来者，你的品牌知名度相对较低，很难招到当地的顶尖人才。很多公司的策略是降低门槛，但雇佣合格且合适的人才对于公司在当地发展至关重要，尤其是脚步未稳的时期。但是，变通并非不可行，可以在充分调研当地招聘市场的前提下，用灵活的方式网罗人才。

如何在保持当地团队灵活性的同时给到足够支持？

大多数公司都希望目标市场的本地团队能够相当自主地运行，避免总部复杂的流程、电话会议、审批来拖慢他们的工作速度。前文的“登陆团队”中并没有产品和技术人员，但在本地市场推出符合当地用户或客户需求的功能或产品确实会更有帮助。

Stripe最初把所有技术团队都安置在旧金山。随着全球业务的扩展，他们逐渐改变策略，目前在西雅图、新加坡和都柏林都设有技术中心，他们可以覆盖北美，亚太和欧洲的本地需求。尽管产品和工程团队离市场第一线没那么近，但也要确保他们对市场本地化付出足够的影响力，在区域市场中心设立工程团队，能够确保他们做出足够快速和有效的反应，也能给当地的市场和销售团队提供更有力的支持。

当然，在确保本地团队独立运作的同时，也要让这个团队对公司有归属感。在每一个新的本地团队开业时，要让新团队的重要成员在总部有充分的时间进行培训，在让他们熟悉产品的同时，另一个目的也是让他们沉浸于公司的文化中。这样做可以使团队成员对公司的愿景和价值观充分理解，并对公司产生一定归属感。因为在本地团队未来扩张时，这些核心人员就是确保公司文化和价值观传播的种子。

如何确保公司的目标和愿景得以实施？

无论你选择哪一个海外市场，无论你组建了多大的海外团队，最重要的是你出海的目标是什么以及你如何实现它。一旦想清楚了这个，就要确保每一个人（包括总部和当地市场的成员）都保持一致。根据Stripe的经验，在对当地市场没有足够了解前就设定过于雄心勃勃的目标通常是浪费时间。每个市场都有它的特点，在你扎根之前，你并不知道应该怎么设定最优目标。

在设定目标时，你要问自己的最重要的问题是：我们是否正在建立一个可持续发展的业务？你在新市场肯定不是为了用低价吸引一大批用户，然后一年后价格恢复正常时在流失掉他们中的大部分。你会希望自己在新的市场站稳脚跟，成为这个市场的领导者。

另外，一个针对出海目标市场的目标或策略还要具有可复制性。尽管针对每一个新市场的策略都可以具有当地的适应性，但是这个策略需要做的工作与资源最好不要与其他市场相差太多。我们出海进行扩张的目的是寻找新的收入源，而不是盲目追求规模，所以没有必要在每个新市场都重新发明轮子。

本文综合编译自Medium，原作者是Stripe高管James Allgrove。