Costco很简单，Costco学不会

Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。

Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。

2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。

Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%。

会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是最大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。

在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃财经采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。

他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。

01.会员制的本质是省钱，但绝对不是卖廉价商品

英诺天使基金合伙人 王晟

这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。

Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。

Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。

Costco官网的会员介绍

大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？第一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。

我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为11.04%；过去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。

这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。

我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。

会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中等收入家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以，如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。

今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。

Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。

02.国内商超别只想着引流，供应链才是核心壁垒

众海投资副总裁 张烨秋

其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多大佬站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。

麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。

目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。

中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。

图 / 视觉中国

我一直相信科技才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的科技应用上的落地产物。拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用科技手段做一些中国化的东西，但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。

Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流，把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。

一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是淘宝、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。

03.Costco不仅仅是便宜，零售的成功靠的是细节

食享会创始人兼CEO戴山辉

Costco在上海的火爆，一方面因为这是一家现象级的公司，另一方面是它在开业前期做了很多预热，在运营上做得很到位，媒体关注度也高，火爆很正常。

Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。

但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。

Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。

图 / Costco官网

如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。在后期横向扩张的时候，它会面临开店速度和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。

中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。

过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。

04.中高价消费品很难做到极致价格

配配租创始人曹林全

我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。

从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？

Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到6.5，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。

图 / Costco官网

其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。

从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是，要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。

如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。

它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。

05.房租和人力或成Costco最大问题

某便利店品牌创始人王琪

Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。

山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来差不多占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。在这种情况下再提倡低毛利不太现实。

这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。Costco没有大家说得那么神，它只是把很多大佬挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。

图 /ssyer

目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。

06.供应链体系需从头搭建，能否成功是关键

便利客创始人 孙亮

上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业第一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。

毫无疑问，会员制是Costco模式最大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。

通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。

因此在我看来，Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。帮会员找到性价比最高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。

Costco取得今日的成就完全对得起社会各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比最高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店，供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。

图 / Pexels

中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。

Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内最具活力的客群。

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。