德勤 IDDC ：专业服务机构分割企业数字化转型市场的蛋糕

德勤 IDDC（Innovation Digital & Development Center）于 2018 年 11 月成立，为独立法人实体，注册名称是“德勤勤跃数字科技有限公司”，是德勤中国的全资控股公司。目前，公司有 5 名主管合伙人，分别来自德勤 5 大业务条线，采用合伙制，暂不考虑独立对外融资。

在组织架构上，IDDC采用前、中、后台相互配合的机制。

对以上的组织管理，勤跃的几个合伙人各有分工。其中，朱磊先生主要负责市场推广和战略联盟的工作，已有的合作方包括商汤科技、科大讯飞等。

技术的发展影响了专业服务机构的服务方式。例如，以前查企业关联方时，需要到工商局等监管部门去找资料，随着政府的信息在网上公开，像企查查、天眼查等工具就可以直接做关联方追溯。可以说，技术已经替代了某些基础的专业服务。

但对于大型企业，仍有大量繁琐的专业服务是依靠“堆人头”、“费工时”来完成。IDDC 通过产品技术应用到业务场景，提升服务的效率，减少了人员数量和工作量。

举个案例：某大型药企，应药监局的要求，需要对公司的营销活动出具有真实性、合规性的报告。由于这种活动每年在全国有几十万场，除了企业内部 100 多名合规部门的人员，通常还需要德勤提供几百人的外部支持来完成报告。

但实际上，这类检查是完全可以流程化的，如：自动统计活动人数，核实举办地点，及核对讲者专家是否是为本人（在签定讲者协议的前提下）等等。德勤和商汤科技在计算机视觉方面进行了技术合作，实时识别并完成以上合规审计程序。

此外，德勤凭借在财务分析、兼并收购业务的积累，推出了“第四张报表”，为传统大型企业的数字化转型，价值管理以及VC/PE的投资决策提供工具。

第四张报表是除了三张财务报表外，能够反映公司价值增长的驱动力，并通过模型、指标等进行量化分析。构建报表的数据来自三个方面：用户、产品和渠道数据，所有数据都是经过授权且合法的。

与行业对标分析甚至“拍脑袋”做决策不同，第四张报表在传统企业开展数字化业务时，能够提供更有依据且更准确的支撑。“大型公司在开展线上业务时，都要向董事会报告，不会像创业公司一样能快速试错。像补贴、发红包这样的活动，很难启动，因为财务预算年初就做好了。”朱磊告诉 36 氪。

而通过第四张报表的测算，能够协助提升管理层投入信心，从而加快大型企业在数字化转型方面的速度。

IDDC 的目标客户非常明确：做超大型的 B 端客户。覆盖金融、生物医药、TMT、房地产、能源、政府智慧城市项目等行业。

这样的定位是客户的需求决定的，超大型 B 端往往会对数字化、合规等方面有更多投入。但朱磊表示，IDDC 的产品会逐渐的做客户下沉。并且，对有需求的中小客户，产品的定价相较传统的专业服务，是更可接受的大型客户也越来越倾向于采购这样更“轻”的服务。

在创新产品的市场拓展上，除了合伙人个人网络进行获客，也会在机场等商务人士高频出现的场景进行广告投放。此外，德勤也越来越重视线上自媒体的运营，并和一些垂直领域的公众号合作。

其他大型会计师事务所也在积极布局数字化，但投入资金和资源的程度不一。德勤去年在创新方面的投资约为 40 亿美元，占总营收的 10%左右。而中小型的会计师事务所，一般没有这样的财力和人力。

互联网巨头在金融科技方面有布局，阿里、腾讯也对陆续入股投行业务，但在审计、咨询等服务方面还没有明显的动作。认为，互联网公司追求的是规模效应，因此更倾向于投入通用技术，做为上游来分割市场份额。

和德勤直接竞争的是一些创业公司，这些公司人员精简，产品更新速度快，价格也相对便宜。但是，在品牌、渠道方面，会略有不足。

人才是德勤开展创新业务需要面对的一大挑战。优秀的理工科求职者往往倾向于前沿的科技公司。对德勤这样的事务所，有刻板印象。德勤的优势在于雇主品牌够强大，且拥有全球视野的平台，对员工的福利待遇也有明确的执行制度。

合伙制公司由于资金来源不如商业企业多样，对产品的投入主要是来自于合伙人的利润。因此，创新产品必须要在一定时间内证明自身的盈利能力。根据德勤的创新产品在市场上表现，公司允许新产品有 1-2 年的投入期，但是这之后，这个产品必须能够自负盈亏。但对德勤这种对风险管理、财务回报把控的极为严格的企业来说，这可能是最适合它开展新业务的方法。

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