怎么解决传统零售的转型之困？从“腾讯.com 2.0”与“阿里商业操作系统”看零售数字化怎么走

无需安装：这个特点在线下实体店中显得非常重要，因为时效和移动以及网络流畅度等影响，像淘宝、天猫、京东等电商app，及零售企业独立app，要安装或搜索网店的情况下，线下用户无法更高效地转换至线上，造成巨大的流失。
触手可及：这个很容易理解，线下扫小程序码后即时进入网店界面浏览购买，且无商品数量限制。
用完即走：这个特点我个人感触特别深，原来桌面扫码点餐在公众号时代就开始尝试，可效果一直不好。因为流程太长：关注、点弹出的消息或菜单、选择后点餐。虽然感觉上可以获取关注的粉丝，却达不到减少服务员提高效率的目的。现在用小程序明显便捷很多，扫码点餐成为习惯。
我因为这个还专门分析了美团和饿了么的 “桌面战争”！
而像服饰、快消品等品类，那就不是简单的用户习惯和服务员降本增效问题了，而是转化率提升的关键指标，毕竟这些品类的商家和进入餐厅不轻易再换不同，消费者一旦觉得太繁琐，直接离店走人了。
另外小程序早已可以关联关注公众号，等用户买单付款后，再通过优惠券或其它活动引导关注，同样可以获得公众号粉丝的增长。
先成交后关注显然比先关注后成交，来得很实在些。
采用小程序官方旗舰店新业态的商家实践中，小程序购买转化率超过行业3倍，新增会员数为平日 1.5 倍。
2､官方导购
按照业态定义，导购本身是无法被定义为传统零售“业态”。在广义的业态定义和腾讯智慧零售的.com 2.0的逻辑里，官方导购成为新业态是成立的。
因为官方导购本身通过腾讯的微信（包括企业微信）即可以轻松实现线上和实体店的销售“双效增长”，在微信体系里：导购本身就是“一个店”！
应用案例：
从这个逻辑的来分析，腾讯智慧零售的.com 2.0在广义的业态中创新了“业态”。
3､社交裂变
这是另外一个被腾讯智慧零售.com 2.0创新的“业态”。
许多传统零售企业到目前为止还只是简单地将“社交裂变”作为营销方式交由市场部或者新设立的“增长团队”来操作。
在腾讯智慧零售.com 2.0的定义里，社交裂变已经不只是简单的移动社交时代的“营销方式”。
社交裂变成为实体店线下用户转换至线上并获取新用户，然后扩大经营和服务范围，并实现订单转换的零售“新业态”。
只要是涉及到直接交易的“营业的形态”都可以定义为“业态”，传统的营销方式只是完成投放和获客，转化成订单涉及的因素过多和太复杂，一般都由运营部门负责完成。
营销部门和运营部门分工明确，一个“拉客”，一个“接客”。在电商平台，同样是这样的分工，这种分工导致的结果就是不精准且成本过高的获客使得转化效率低且收益低，出现了传统零售企业数字化转型的“索洛悖论”。
腾讯智慧零售.com 2.0重新定义的三种新业态，在一定程度上破解了这一悖论，同时满足数字化程度越来越高的消费者，将传统零售企业不得不数字化又成本过高、效率太低，ROI达不到预期的“数字化悖论”一并破解了。
腾讯智慧零售.com 2.0通过创新的三种零售电商业态，让传统零售企业不再受到“数字化悖论”的影响，能够高歌猛进推动数字化进程。但是在腾讯体系的优势下，仍然存在着一个核心问题：
（二）腾讯智慧零售.com 2.0的CEO工程
如果只是通过创新业态破解传统零售的“数字化悖论”，还远远不能完全实现“双效增长”。
内部（也就是后台）的组织变革和管理创新才是传统零售数字化更加重要的部分，这个部分在业内被称之为“一把手工程”或“CEO工程”，这是因为CEO拥有一家企业最高的决策权，能够为创新业态的发展和数字化调配人力和资金，同时还能根据前台的变化进行组织变革和管理创新。
CEO还是那个最终为企业ROI负责的人。
“CEO工程”在腾讯智慧零售.com 2.0的理念没有提出时，许多努力一方面是提升CEO对于数字化创新的认知，其次则是让CEO来决定数字化需要多少预算的投入和需要做哪些决策，期望借此在数字化过程中提升效率。
结果并没有那么如经理人和数字化团队所愿，根据德勤咨询最新的一份对11个国家的361名高管进行调查的报告指出：
与最新的工具包相比，传统企业高管更注重传统工具的升级。
针对这种现象，实现腾讯智慧零售.com 2.0的关键路径——通触点、通绩效、通数据的“CEO三通工程”又是什么样的思路，这些思路能否帮助传统企业的高管更快地提升认知和有效利用数据进行快速决策，提升ROI和“双效增长”？
1、所谓“通触点”是将原来的入口式流量思维，转变成“触点管理”思维。
无论是企业内部的个人还是线下实体店的导购，抑或是小程序旗舰店、实体店、每个用户都是一个“触点”，利用微信公众号、朋友圈、群、企业微信等都能够有效相互触达并形成线上的“数字资产”。
腾讯智慧零售在其中为品牌商和零售商提供深度诊断，分析品牌的有效触点，扶持品牌打造极致触点体验，并在短期实现可见的业绩增长。
2､所谓“通绩效”则是将原来实体店和线上网店、分销渠道的绩效管理“割裂”的情形改变，以新KPI为驱动调整组织架构，腾讯智慧零售会为品牌商和零售商体系化梳理“触点”，然后为不同的“触点”量身打造业务体系，在此基础上进行组织职责和KPI归属调整，并对整个绩效体系持续优化，直至看到业绩增长。
“绩效”的互通得到有效解决，才能使得传统零售企业的数字化进程效率大为提升，CEO们也能够从锁碎而细节的运营决策中抽身，通过数据的分析进行决策，不需要学习过多的新工具和新技术，有更多的时间在行业、资本和企业战略的层面进行“数字化转型”。更低成本，更高效率地实现“双效增长”。
3､所谓“通数据”主要是结合腾讯数据能力，把企业数字化过程中的不同数据实现互通，腾讯数据智库（TDC）可通过接入商家的一方数据，消除线上和线下数据无法融合互通的障碍，并进行不同维度的消费洞察，不仅能够帮助品牌精细化运营私域流量，还能推动CEO在高阶能力的应用和高阶决策的产出。
“三通工程”有着一定的与零售商持续沟通背景。田江雪告诉媒体，过去一年多时间，腾讯跟合作零售商一线员工更多是在做通触点这件事。
与此同时，腾讯智慧零售团队也在定期、高频与企业CEO沟通，这无可避免会共同审视企业组织架构及绩效考核。
田江雪举去年与永辉超市合作推出的前置仓模式——“永辉生活到家仓”为例，当时已经在考虑，社群运营该由谁来管控，以及绩效指标考核问题。
不过，即便是一年探索下来，田江雪仍称智慧零售目前只处于起步阶段。
田江雪表示，腾讯跟去年的标杆合作伙伴，刚刚开始关注一些核心指标，包括线下客流数字化程度、不同场景下用户资产留存情况，以及线上私域流量成交额度。
在她看来，只有建立全面数字化跟踪，以及丰富数据资产沉淀，才能谈得上转型和升级。
说白了就是腾讯智慧零售亲自下场，和大家一起做产品，优化产品，行动扎实、态度诚恳，为企业提高增量。
虽然腾讯智慧零售.com 2.0还是初级阶段，却有着巨大的数字化增长空间。
产业数字化是未来零售业趋势
开始破解“数字化悖论”的零售业的产业数字化同样仍处于初级阶段。
通过我对产业模型的研究，技术架构+运营管理将取代平台和生态系统成为未来产业数字化的进阶形式，实现“产业价值链”重构的目标。
如图所示，产业链的形成首先是由社会分工引起的，在交易机制的作用下不断引起产业链组织的深化。
在图中，C1、C2、C3表示社会分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社会分工程度的不断加深。
中国现有的零售电商环境已经出现了社会分工的变化，原来是零售电商平台具有商品销售和客服职能，现在则是通过移动互联网和社交网络，个体和小微组织在逐渐取代零售电商平台的销售和客服职能。
这种社会分工的变化会进一步影响“市场交易程度”和“产业链发展程度”。
虽然对后端工业生产的链条没有那么深的认知，但从许多的公开资料和数据研究中可以看出，中国和世界在产业链形式越来越接近同步，日益变得复杂。
零售商如果单纯通过前端销量来降低采购价格的方式，不再是最有效的低价零售模式，品牌商也不愿意再与这样的零售电商平台深度合作，因为这种模式有损它们的利益，类金融的零售模型无法消除“供零矛盾”。
无论是阿里商业操作系统还是腾讯智慧零售.com 2.0 ，均朝着技术架构+运营管理的趋势实现零售企业的“数字化转型”，这个过程势必还要逐步改变品牌商的生产制造端，也就是我们近两年在提的工业4.0 ，最终实现“产业的数字化”并重构“产业价值链”。