深度思考:亚马逊究竟是什么?
编者按:Amazon是什么?这似乎是个很显然的问题。但仔细想想你可能会推翻自己的答案。要想准确描述这个不断蔓生的庞然大物,你需要一篇长文来概括。本文作者Zack Kanter是Stedi创始人兼CEO,长期研究零售和Amazon。原文标题是:What is Amazon?文章先从探讨沃尔玛的本质和优势开始,再剖析Amazon如何借助互联网化解了沃尔玛多年经营的优势,进而促成SKU的寒武纪大爆发,然后总结出Amazon面临增长障碍时的终极套路,从而回答了Amazon是什么的这个问题。此外,作者还点出了看似不可阻挡的Amazon露出的唯一漏洞,不知道这会不会成为制约Aamzon未来发展的隐患。
零售是我的世界,Amazon是我的痴迷。这篇文章就是我对导致自己痴迷的心智模式的概括。
但沃尔玛完全是另一回事。它的业务融合似乎是行不通的。它缺乏有凝聚力的产品策略。它藐视聚焦的规范,但是它的执行速度之快以这样的体量(且不说范围)来说似乎是不可能的。
沃尔玛是什么?
当然,要想把一家商店经营好需要的东西远不止那个公式。你得提供一切客户想要的东西。但基本上,沃尔玛的业务最主要是沃顿总是挂在嘴里的这两样东西:“琳琅满目的优质商品”以及“最低价格”。
为200000到300000平方英尺的商店选择合适的SKU、价格和库存水平——经营就这么简单,或者说,就这么难。
沃尔玛再次成为权衡这些因素表现最出色的企业。沃顿把“小处着想”和聚焦客户融入到沃尔玛的文化当中:客户走进商店时想要买什么?愿意付多少钱?会买多少?
钟表匠山姆·沃顿
沃尔玛的故事首先让我想到的是钟表匠的比方——这是对聪明设计,对有着超常智慧或者非凡的创造者的经典比喻,是William Paley在1802年首先提出来的。
如果来自19世纪的你坐时光机被传送到1994年的沃尔玛超市的话,也会得出像William Paley一样的结论:沃尔玛的创建一定是精心设计的结果。
换句话说,规模、布局、格式、产品组合以及超市相关的选择/培训都是山姆·沃顿所设计算法的结果。
那么,回到我们的问题:什么是沃尔玛?或者更精确一点,什么是1994年的沃尔玛?
沃尔玛几乎不间断地执行了30年这一算法,并且变得非常非常擅长此道,直到1994年,几乎在一夜之间,沃尔玛精心打造了30年的算法开始悄然对沃尔玛不利了。
Amazon粉墨登场
于是,1994年,Amazon推出了针对SKU优选的无界搜素。它的算法很简单,是在沃尔玛基础上的改良:a)庞大的选择,b)快速交付,c)尽可能低价,d)靠有保障的满意度支持
Amazon把门槛定得很低,所以吸纳的供应商数量远超其他零售商。但是跟汇聚的需求流量相比,这个节奏还是太慢。
于是Amazon想,与其继续缓慢的供应商引入和谈判流程,何不把自己的网站向第三方开放?
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6页备忘录中,作者的愿景是:无论卖家在哪里,卖的是什么东西,应该都可以马上在Amazon上开卖,哪怕是在半夜。
SKU的寒武纪大爆发
平台
要想理解Amazon推出Marketplace的意义,你得理解在互联网的规模下运行无界搜索会是如何的怪异。那种规模之大会导致一切正常的方案都会开始瓦解。
平台是以互联网规模跑无界搜索的必然结果。像沃尔玛这样的公司之所以能单体运行,是因为它的问题空间有限(比如100000SKU,100000平方英尺),足以让沃尔玛靠内部力量解决问题。
后来,沃尔玛又开始把自己内部的存库数据跟外部关键供应商分享,从而利用更广泛市场的智慧来更好地解决自己的库存问题。
俘获客户
跟Amazon的各种平台一样,沃尔玛做Retail Link纯粹也是出于自身的必要性。但二者平台的关键差异在2000年代早期开始形成:那就是强制竞争。
于是贝索斯颁布了一项法令:1)所有团队今后都要通过接口开放自己的数据和功能,2)团队之间必须通过这些接口相互沟通,3)所有接口毫无例外地都必须彻底向外部开发者开放,4)不照办的人通通开除。
这个原则,这种做法,这一模式,让Amazon蔓生成为一个大而不会倒的,错综复杂的综合体,从而让自己未来的大规模增长不受臃肿和官僚主义所累。
平台,平台,平台
Amazon装配了一台庞大的机器不断地部署它的算法,这股势头不可阻挡。前进道路上的每一道障碍都被一个平台荡平——直到其中一个让Amazon犯了灾难性的错误。
广告
这给Amazon的客户造成了很大的困扰,因为他们想要的是最新最好的产品;也给卖家造成了很大的问题,因为他们想开发销售新东西。如果没法满足这些需求的话,Amazon的电子商务统治地位就会有危险。
或者换个角度来思考这个问题:作为Amazon客户,赞助列表给你带来了是很美好出呢?我能想到的唯一答案是“新产品发现“,但是我们有好得多的办法来解决这个问题,比方说赋予产品评价生命周期就是其中之一。
平台问题
不过,从更广泛的角度而言,Amazon的失策是在如此大范围的问题空间运行无界搜索的必然结果。因为向卖家开放必然会被卖家钻空子。只要理解了系统的规则,对方就会按照规则设定的规则来作弊。
换句话说,Amazon还没有找到将其内部的激励结构延伸到外部的办法。那种激励结构曾经成功地让公司保持客户为导向——但是市场上的卖家还没有做到。
当然,目前Amazon还看不到强大的对手,这种情况下失误还不大可能给Amazon造成生存威胁的。但2年前,Amazon理论上的漏洞还看不到,而现在,一个实质性的问题出现了。
我这么说不是出于一位Amazon反对者的立场,相反,我一直都看好Amazon。但10多年来第一次,至少就我的估计,Amazon的预期价值下跌了。
再回忆一下贝索斯2002年的法令: 1)所有团队今后都要通过接口开放自己的数据和功能,2)团队之间必须通过这些接口相互沟通,3)所有接口毫无例外地都必须彻底向外部开发者开放,4)不照办的人通通开除。
如果Amazon所有有意义的产品或者服务均通过接口向外部开发者开放的话,Amazon是一家公司还是多家公司又有什么关系呢?旨在拆分它的反垄断法对它又有什么作用呢?
换句话说:我拿半打Amazon的股票跟就拿一种Amazon股票一样的快乐——可能还要高兴点,因为每一家子公司的暴露面都要小一些,也因此更加专注。
原文链接:https://zackkanter.com/2019/03/13/what-is-amazon/