你敢挑战权威吗？
我们听说过很多在职场中鼓起勇气提出积极变革的故事，结局都不甚理想：当事人被边缘化，有些人甚至因此失去了工作。
然而我在研究中看到的事实有所不同：采取这类行为的人，绝大多数不是组织中的告密者或受到不公正待遇者，而是各层级有声望的内部人士。
他们采取各种行动，如提倡有风险的战略举措、推动改变不公平的政策、公开反对不道德行为，因为他们觉得这些正确的事情应该有人来做。
这部分人的声望和过往成绩，使得他们比组织的边缘人和外部的其他人更能成事。而且如果能妥善把握全过程，他们非但不必为自己的行为付出高昂代价，还会因为促成了积极转变而获得地位上的提升。
可能有人会觉得我天真，所以先说明一下：质疑权威、规范、制度当然会招致不测。而勇气是指冒着风险去做有价值的事。
假如采取行动的人根本不会因此而被解雇、被边缘化或承担其他后果，我们就不会认为这需要勇气了。但一些行动获得正面结果的可能性比较高。
例如，在其他条件不变的情况下，质疑某位跟你关系不错的同事的不当行为，其结果一般会比为了某项措施不道德而挑战整个权力结构要好些。
我的研究对象中，那些没能促成积极转变的人，几乎都依然认为冒险是值得的。他们为自己能站出来争取过而感到骄傲，只是希望当时能做得更有技巧些。
本文提供四条建议，可以帮助各层级员工，在鼓起勇气采取行动时，能提升成功率。
打好群众基础
我的研究表明，在职场鼓起勇气采取行动，并取得积极成果的员工，往往花了几个月乃至几年时间，证明自己工作出色、全心全意投入组织且公正无私。
这个问题十分复杂，因为批评领导层容易被视为批评本组织的社会使命。但她设法与高管层的同事进行了艰难而坦诚的交流，讨论组织文化，推动了一系列具体的转变。
吉尔在组织中工作出色，这种积累是她得以成功的基础。她在草根资本的头两年负责资金募集工作，业绩斐然。在处理复杂问题时，她表现出了出色的情商和智商。
她对组织使命高度认同，常常为应对紧迫难题而调整自己的工作，主导的各种项目都与组织战略重点一致。她仔细阐明自己认为与性别无关的问题，男性和女性员工都认同她处事公正。
综上种种，吉尔积攒了充足的个人信用，让领导团队倾听她的意见。她明确提出有可能实现的改变，因此不至于矫枉过正乃至被其他人排挤。
她用自己的职业道德、判断力和幽默感打好了基础，为在合适的时机采取更高调的勇敢行动做好准备。
有时即使做好了充分准备，也可能无法取得理想的效果。有成效的勇敢者会做好预案，减轻失败造成的不良影响。预案可能是设法成为组织不可或缺的人才，准备好外部其他选项，或降低对该雇主的经济依赖程度。
判断时机
并不是所有可以展示勇气的机会都值得尝试。我的研究对象中通过勇敢行为取得了积极成果的人，在行动前会问自己两个问题：这件事情真的重要吗？现在时机合适吗？
有成效的勇敢者擅长判断时机。通过活动获得个人信用点之后，他们不太会立刻采取行动，以避免频繁出面惹人厌烦。他们观察周遭，如果时机不成熟，就继续耐心等待。
他们留心关注环境和趋势是否对自己有利，尽量利用组织变动或新的合作伙伴出现等各种事件。他们注意并利用周期规律，设法让大家都关注眼前的问题。
举个例子，曼迪进入一家服装配饰公司担任产品经理，不久后就了解到公司的一个供应商很有问题。该供应商的代表既粗鲁又不诚实，好支使别人，产品本身也不合格。
然而公司与该供应商长期合作，双方管理者关系亲厚。曼迪没有急于发声，耐心等待了六个月——在这段时间，她证明了自己对组织的忠诚，也更了解相关人士之间的关系。
她利用闲暇时间收集了证据，找到可以替代的其他供应商，以数据呈现出更换供应商能够带来的改善。最终她提出自己的方案，负责这方面的副总裁给出了积极的回应。
一些情况下，销量低迷、领导层换人等事件可能会营造出必须行动刻不容缓的状况，而此时采取勇敢行为的成功率也有所提升。从临床科研人员转为企业领导者的山田忠孝，就是医疗领域一位善于把握时机的高管。
1999年，山田忠孝在Smith Kline Beecham主导研发工作，很快得出结论：研发组织必须围绕疾病或“有效成分”（最终有可能推向市场的药物分子或化合物）进行重组，打破传统的孤岛。
据山田忠孝回忆，他们“对我很抵触”。不过他知道要抓住时机：“合并时两家公司都面临不少问题，我不得不采取行动。”他推进组织重组之所以能获得成功，部分原因正是他把握住了机会并善加利用。
即刻说服他人
职场勇气自然不仅仅只是做准备。做好准备之后，必须开展行动。在这一阶段，有成效的勇敢者主要关注三个方面：以受众能够理解的方式呈现问题，有效利用数据，把握情感。
他们将自己的提案与组织重点或价值观联系起来，或者解释这一提案如何影响利益相关者关心的重要因素。他们确保决策者感到问题与自己相关，而非被攻击、被排挤。
为了让他们相信BBH Labs的概念与公司使命一致，埃克森利用内部利益相关者对黑绵羊形象的自豪感，表示BBH的一些客户专门前来寻求开拓性的创意。
后续跟进
于是吉尔当天晚饭时与CEO私下沟通，向他保证自己并非尝试掀起革命，而是试着让公司的演进呈现出理想的形态。
后续跟进还意味着要在第一次重大行动之后继续按照计划行事。即使开端顺利，有成效的勇敢者仍会继续发声，寻求资源，并确保其他人能够如期交付成果。
如果开端并不顺利，他们也会泰然面对，将挫折视为学习机会，不会逃避后果，也不会就此放弃。
凯勒没有放弃，而是将失败当成学习机会。他发现，公司和新员工都没有为项目做好准备，于是他重新开始，为涉及的每个人提供更多培训。
如今，这个项目成为组织的一个核心，并且在外部获得广泛好评，成为让依靠救济的人开始工作的典范。凯勒的坚持不懈，为自己赢得了公司各层级员工巨大的忠诚。
准备开始
人类本能地害怕被拒绝、尴尬等各种社会及经济后果。比如说，旁观者很容易产生疑问，弗雷德·凯勒的行动为什么需要勇气。
公司是他的，他尽可以为所欲为，有什么风险？可是数年以来，他面对着组织内外质疑的声音。一直知道其他人可能觉得自己是个疯子，或者觉得自己在浪费时间和钱，这需要勇气。
幸运的是，我的研究对象们的经验表明，有成效的勇敢行为可以习得。这种能力取决于努力和实践，而非只有一小部分人才具备的英雄主义特质。
（所以如果你发现自己处在需要拿出勇气采取行动的环境里，不要用自己不具备这种天赋的理由为自己开脱了！）我给学生和客户提了个建议：不要立刻挑战最高难度。
还要考虑你自己对“小行动”的定义——大家各自需要鼓起勇气才能面对的事情各不相同（可以参考我们的职场勇气指数自测）。还有，每一步都要关注自己学到了什么，不要太在意自己做得是否完美。
最重要的是，始终将自己的价值观和目标放在首位。你会具备能够面对一切挫折的强大自尊，无论结果如何，都不那么后悔自己做过的事。运用本文提供的法则，你可以提升推进改变的成功率，让自己值得为此承担风险。
詹姆斯·德特尓特是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授、高管学位课程及领导力项目副主任。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊。
