对话蓝驰创投陈维广：企业服务的风口真的来了吗？

围绕企业服务的问题随之而来：我们能把以前互联网的“风口论”套用在企业服务身上吗？与To C的消费互联网相比，To B的企业服务面临着哪些新难题？华为、IBM、Intel、Oracle、SAP等企业服务巨头，以及BAT，是否会一统未来企业服务的江湖？创业者和投资人，如何在经济周期更替中把握企业服务的机会？

带着这些疑问，燃财经专访了在此领域深耕十余年的蓝驰创投管理合伙人陈维广。

陈维广是讲着一口流利中文的新加坡华人，带领一支硅谷老牌基金在中国走过14年。

蓝驰创投于1998年在美国硅谷创立。2005年，陈维广来中国组建蓝驰创投中国基金和团队。目前，蓝驰创投管理着总规模超过120亿元的多个美元、人民币双币基金，平均存续周期10年；投资锁定Pre-A到A轮的早期阶段，覆盖TMT领域近十个细分赛道，先后投资了100多个项目。

因为在赶集网、PPTV、趣店、蘑菇街、唱吧、瓜子二手车、车和家等To C类项目上的表现，蓝驰被行业所熟知和认可。然而更近距离观察，蓝驰的投资组合中有一半以上是To B项目，其中不乏像Coupa Software(NASDAQ:COUP)、青云QingCloud这样的明星项目，也覆盖了柏睿数据、Easystack、中通天鸿、南燕保险、三体云动等在大数据、云计算、金融科技、IoT细分赛道的准独角兽。

近半年来，企业服务被行业视为巨大的新“风口”。但是，作为一只在中国走过14年的老牌硅谷基金，拥有大量To B案例经验的蓝驰创投，却对这个“风口”保持审慎态度。

从事早期投资20多年，陈维广个人对这个领域的关注可以追溯到1988年加入IBM，亲历IBM从大型计算机业务到PC市场的拓展。而后他在新加坡电讯，参与技术和产品服务管理工作。上世纪90年代，陈维广在新加坡参与了亚洲早期互联网基础设施发展的全过程，包括早期互联网通讯设施搭建、3G技术的通讯基础建设等。

如今，技术背景出身的他反对“风口”论，坚持早期投资的界限和纪律性：“企业服务不是新生事物，从蓝驰的投资案例就能看到，近十年内，投资机会一直存在。但To B的业务天然就是增长缓慢的，企业要实现规模效应需要更长的周期。所以，投资To B项目，资本要有预期，基金需要支持企业走过更长的周期，不能盲目做推手。”

面对风口，这只以自律、严谨著称的老牌基金，是在坚持必要的底线？还是过于保守？

01 To B风口真的到了吗？

陈维广：2005年我刚回到中国时发现，中国的上市公司大部分都是做To C的互联网企业，做企业服务的公司寥寥无几。美国的上市公司里，半壁江山都是To B的企业服务公司，比如甲骨文、Salesforce等。十年后，情况发生了很大不同。

陈维广：十年前，我们有人口红利，人力成本很低，所以企业不需要用技术提升效率。现在，中国正处在一个新旧动能转换的周期过程中。成本红利已经不能再持续，所以要注入新动力来发展经济，就是科技。

个人消费者和市场环境也在改变，使得企业作为需求方产生了相应变化。同时成本不断攀高，管理难度和复杂度不断加深，比如，面对更大的市场和更复杂的供应链，一定需要通过创新技术来提升效率和利润。

陈维广：过去很长一段时间，中国做To B业务不赚钱的原因之一是，主要客户集中在央企、国企、政府、军工企业，以及小部分互联网、电子商务企业和少量中小企业，主流客户付费能力强，但数量基数很小。

但近年来，由于供给侧改革，优化产业结构、淘汰落后产能，越来越多传统行业的企业，以及大量的中小企业要想适应市场竞争环境，实现业务的转型升级，需要借助更先进的技术手段和数字化管理方式。所以，To B业务如今面临更大量、更多元化的需求。

陈维广：企业应用软件及其他企业级服务发展所需要的基础条件正在走向成熟。第一，要有好的云计算基础。第二，一定需要有大的客户能接受这样的方案。在中国，这两个必要条件正在不断成熟，市场已经被教育了一轮。

但是，To B业务的成长周期长、增长速度慢，企业客户的决策链条或者说是采购模式、执行都比To C更复杂，成本也更高。同时，聚焦到中国市场，还有一些特殊的情况存在，比如产品的存续周期短，标准化难度高，商业环境的变化频繁导致客户需求变化高频。

陈维广：产业互联网的本质是利用新的技术赋能产业，但To B的爆发其实还远远没到。

之所以外界开始高谈To B，是因为To C的爆发性机会没有以前那么多了。不能因为To C红利陆续消失，就制造下一个风口，引发新一轮泡沫。从过去到现在，To B的投资机会和主题一直都很多，但不能称为风口。

蓝驰创投部分To B投资案例

陈维广:企业服务可以分为四波浪潮。第一波浪潮以数据库、云计算服务为代表，作为基础设施先行，比如青云。2012年蓝驰就投资了青云，是第一个机构投资人。第二波浪潮以SaaS为代表，比如墨云科技、南燕保险等。第三波则以智能硬件为主，比如亮亮视野、高仙机器人。第四波浪潮还在发展中，目前来看，我们预计是超级物联网，在此前物联网基础上，随着更多设备接入，超级物联网将对产业、生活释放更大价值。

陈维广眼中的企业服务四波浪潮

陈维广：当时大部分企业采用的是传统的人工采购部门，效率极低。伴随数字化进程，企业一定不需要中心化的采购部门，而是需要通过软件的方式解放员工，能够进一步降低企业成本，提升企业的管理运转效率。投资Coupa后，我们协助公司找到非常资深的CEO，帮助Coupa开拓了大量的大企业客户，让Coupa的发展更上一个台阶。

所以看到底层的驱动因素后，哪怕2008年全球金融危机，我们持续加注Coupa。唯一的波折可能在于公司从成立到上市的发展时间比我们预期的要更长，直到2016年才上市（成立的第9年）。但这一点也印证了企业服务需要更长的时间。Coupa上市后，市值和股价不断增长，截至目前，市值已经近百亿美元。（10月11日数据）

陈维广：在我们的投资过程中，因为知道企业服务的爆发力通常是滞后的，所以愿意持续加持。拿Coupa来举例，在IPO之前，它的价值都还没有被完全释放。

02 To C创业死于获客，To B公司死于没有规模化

陈维广：To B的产品从定制化到标准化需要1-2年的周期。和面向消费者的C端产品不同，企业服务一旦上线，想要打补丁没那么容易，企业服务产品的稳定性最重要。20多年前，在IBM，我所在的团队就曾经因为新产品质量不稳定被迫变成“救火队”。如果需要在运维上投入很多成本，最后很难保障毛利收入。

陈维广：是的。C端消费者客户的容忍度相对较高，而B端产品的稳定性则关乎企业的生死存亡。一旦不稳定，整个公司的正常运转就会受到影响。一般来看，To B的成本分为三大块，市场获客、销售、运维，企业级服务的产品一旦不稳定，可能后续要花50%以上的成本去做运维。而C端产品的主要成本在于获客（销售），研发成本比To B更低，运维成本也相对比较低。

陈维广：To C公司死掉是因为花掉太多钱去获客。To B公司则多数死于花太多时间做研发，但没有实现产品化和规模化，再加之运维成本太高。

陈维广：To B产品的周期长，需要时间，要把稳定性做好；而做定制化要花费大量资金，要找行业的标杆客户，之后还要投入大量成本做运维，保持良好的售后服务、运维服务。

在这个过程中，就要选择做宽还是做深。除了提供底层基础服务，企业服务做得好的通常都是做得更深的，要把某个细分赛道了解透彻，要保障稳定很不容易。

陈维广：要审慎。目前在中国市场，To B业务的增长依然存在问题。比如：人力成本涨得很快，产业链条和环节越来越复杂，尽管技术替代或增效看似很合理。但市场环境迭代很快，企业为了应对竞争新生出的需求一直在变，门槛低的SaaS服务很难完全满足，定制化又可能是死路一条，除非服务门槛特别高。

陈维广：在投入和陪伴周期上，资本要有预期，首先要找到足够耐心的资金，比如蓝驰的基金设定都是10年的，其次不能盲目做推手。早期机构参与投资To B企业，到后期阶段可能将面临战略投资的进入，比如BAT、产业资本等，早期机构要对退出渠道有清晰的思考，同时，像之前所说的，To B业务天然就是缓慢增长的，所以资本要关注企业怎么阶段性造血活下去。

03 To B领域“抱大腿”的趋势还会持续

陈维广：这还很难说，企业服务离真正大爆发还远远没到。To B的好处是头部效应没有那么明显，几百亿、几千亿规模的公司还不是那么多。所以，To B领域的好消息是，人人都有机会。

陈维广：有可能成为重要参与者，但很难形成全面垄断。讨论这个问题，可以尝试把To B的服务分成两类。一类是“交易”型的To B服务（比如蚂蚁金服），主要靠交易佣金等更容易标准化的方式来变现。这类企业面对的B端客户需求通常更容易用标准化产品来满足；另一类是“通用IT型服务”，盈利来源主要靠月费、年费、项目费、维护费等；面对的B端用户需求也更难标准化，复杂度高、壁垒高，可能难以复制。

因为两种类型的商业模式不一样，所以，交易型To B服务对消费互联网巨头的依赖性相对更强；而通用IT型的To B市场是否会被BAT霸占就很难说了。拿云服务来举例，阿里云更多服务由淘宝商家延伸而来的小B客户，同时青云、Easystack等品牌也有自身的市场定位，在金融、政务、大型企业类客户中的占有率位于市场前列。

此外，在美国，To B公司的盈利模式主要还是靠收月费、年费等传统方式，但在中国，底层的云计算除了软件，更多是通过软硬件结合的模式实现创收；在SaaS层主要靠结合附加服务，比如金融、供应链服务，来创造新的盈利模式。

陈维广：腾讯做To B，有很多第三方应用，未必每件事都自己做。腾讯以往擅长社交、游戏，基因不在To B业务，对腾讯确实是很大挑战。在To B领域，目前仅从基因来看阿里更充分。但是互联网巨头能否成功转型或拓宽业务边界，谁能做的更好，现在说都太早了。

陈维广：现在还很难说。就像当年我从美国刚回来时，美国企业里流行留言机，家里也有，但我在国内买来留言机，发现根本没人用，习惯完全不一样，国内的老板跟客户交流信息，需要输入到CRM系统。现在的老板们很少用企业版微信。腾讯的优势是对外，阿里钉钉在对内管理上优势更加明显，比如员工打卡等等。

陈维广：所谓To BAT, 其实也不是想忽悠BAT，而是有些项目需要“抱大腿”。比如有段时间，创业企业的产品主要面向淘宝卖家，需要数据来作为AI决策的基础，跟淘品牌合作，就要抱阿里大腿。在部分领域，接下来抱大腿的趋势还会持续。

但这些大腿不光包括互联网巨头，在很多细分赛道，抱产业巨头大腿的现象一直也在，比如微软、Intel等，未来也会持续。

04 看清楚真实需求的创业者不会恐惧

陈维广：实践中，经济周期肯定会有一定的影响。其他投资人在环境不好的时候不一定会及时给到创业者支持。可是，我们对于真正解决本质问题，满足真的需求的创业者，无论环境如何都会给予支持。因为，优秀的创业者都是对需求和变化极其敏感的人，从来不是为了坚持而坚持。他们的坚持往往建立在熟稔真实市场、了解真实需求和变化的基础上。看清楚真实需求的创业者不会恐惧，一定会找到志同道合的投资人和合作者。他应该坚持，坚持很重要。

陈维广：杨浩涌从2005年开始做赶集，前期不顺利，后被谷歌收购。2008年恰逢全球经济危机爆发，同年谷歌又遭遇退出中国风波。当时很多机构开始收紧口袋，我们和杨浩涌就用相对合理成本将赶集分离出来，并且最终成了杨浩涌背后的支持者。这一支持，就是十年。

企业花钱目标明确，投资人就不担心，有的创始人没想清楚，那花钱就有风险。瓜子能把这个事情处理好，清楚花什么钱、花到哪里。二手车是低频交易，品牌要植入消费者脑海里，这笔钱要花。

陈维广：应对低谷的方式要回到蓝驰坚信的基本面：经济有周期，创业也有周期，不管周期好坏都要回到需求的本质，要了解真实的需求和真实的变化。不管环境和周期的好坏，决策一定要基于更接近事实的基础。

陈维广：比如我们投PPLive（后来更名PPTV）是2006年，当时主要看重的是P2P的核心技术，就是如何利用P2P的技术把视频以非常低的成本去发布。当年，大家的用户体验和习惯正在逐渐从传统的文字转移到视频。我们持续关注并且看好整个视频行业，认为视频公司增长潜力很大。

到2008年，在全球金融危机的市场环境下，PPTV账面只剩几万美金。我们还是选择持续给PPTV提供资金支持，一起熬过市场下行周期。到2009-2010年，PPTV顺利获得孙正义投资，熬过市场下行的寒冬周期。

陈维广：退出。新周期下，验证创业结果的时间正在被拉长，这就需要创业者和投资人放弃短期博弈，投入更长的时间和更充分的耐心。

陈维广：美国VC过去30年的历史数据已经证明，不自律的基金、不能保持投资节奏的基金，回报一定是低于行业平均水平。

这样的基金可以大致分为两类。第一类是在市场不好的时候不投资，比如Crosspoint，这家基金曾经声名赫赫，但因为过于保守，错过了LinkedIn、 Facebook、Twitter等，最终退出市场。第二类是在市场火热的时候不自律。盲目冲动的投资容易促使科技公司估值被提高到“可笑”高度。比如2011年后，移动互联网兴起，市场变得越来越“热”，很多机构开始用人海战术，一年投下近百个项目，最终也从市场上消失，比如美国的Vintagepoint。