百度一系列大调整背后的逻辑

那在这个互联网公司频频做架构调整的当下，百度是如何提升公司这个产品的？

百度正在刷新

二战时期，你要是只看作战部队，那最强的肯定是德军，这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下，你就会发现美军的组织特色。

德军的组织结构里面，作战部队明显是重中之重，人数占54%，后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样，它的组织结构里面不存在一枝独大的情况，其中后勤的比重非常大，基本和作战部队一样。

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面，说有五种装备对美军获胜起到了最关键的作用。哪五种？吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C－47运输机。

你会感到奇怪，这里没有一样是武器，差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么？这可不光是美军重视后勤，而是反映出美国是把军队当成一个完整的大系统在组织，它追求的不是精锐的作战部队，而是军队的整体效能。

我拿考试作个比喻你就更清楚了，德军拼的是单科，美军拼的是总分。所以你看，美国的军事机器也是靠系统工程的组织能力来取胜的。——一家百亿美金公司cofunder

企业的作战能力，也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上，负责HR的副总裁崔珊珊讲话的主题就是，“提升组织能力，开始新的长征。”

面对百度的核心管理层，崔珊珊直言不讳，说了很多“重话”：

“领军人物要为业绩负责，那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人，就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部，就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说，就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风，在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事，去匹配最优的资源，这非常考验公司文化和组织能力，且必须是有在晴天修屋顶的准备，有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年，百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了，除了后来媒体一篇向派的声援稿，百度内外反应都很快进入平静——这背后的原因是，对于这场变革，百度“蓄谋已久”，早有铺垫。

如在以往，这样剧烈的架构调整，对于百度是不可想象的。在外界看来，百度对于一些高管过于容忍，缺少问责机制。往前追溯，对百度伤害最大的是2016年的血友病吧和魏则西事件，在公司转型的关键时期，名声被毁，都无人担责——刘辉管人力，业务上是向海龙，但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”，两位都是今年才离开百度的，全身而退。

结果这两次重大的危机，最后出来回应的方式都是李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应，这背后已经不是机制的好与坏了，而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了，干部和员工才有紧迫感，变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变革最初从2016年开始，但更激进的变革，还需要找一个战略上的基础。2017年1月，陆奇和马东敏进入公司，一个月后，李彦宏发全员邮件，讲要迎接内容分发/连接服务/金融创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变，文化和人才就跟着也要变，因此除了反腐倡廉的公司风气和机制，内部信当时强调的另外两个准备是，“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个准备做好，到2019年才接近完成。

1：文化一票否决

对文化最简单对定义就是，“在公司里做事的方式”。文化是一个大方向，在生存和成长的过程中，每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道，陆奇刚进入百度就强调，转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司，陆奇的职业生涯一直在美国，在百度也是职业经理人的角色，像Nike当年引入的威廉佩雷斯，“促变者”本人呆了18个月，就因为难以适应浓厚的耐克文化离开了。

适应文化对于影响其他人，并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人，也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作，最后功败垂成。

这充分说明公司变革，特别是文化变革，是庞大和复杂的，只有CEO或者COO的关心参与不够，它需要大部分的高管和一线业务领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层，京东淘汰10%高管，百度启动文化和人才革新，理论和案例依据是什么？中John Kotter 8步模型的论述（制造危机感；建立变革指导团队；建立愿景 - 易于传播的远景；传导和沟通愿景；赋能他人采取行动；规划行动并取得阶段性突破；巩固成功并进行更多变革；将新变革制度化），这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏和陆奇几乎同时进百度，李彦宏做出的职业安排是，陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官，马东敏的角色是董事长特别助理，汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A（投资管理部），能sponsor公司新业务的发展，却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述，从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力，哪怕公司面临危机，变革工作也难以推进。

陆奇是空降兵，马东敏身份不具有合法性，李彦宏本人是技术男，一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来，担任百度文化委员会秘书长，主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人，他们是投身于公司使命的志士。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔珊珊是老百度人，根据百度管理团队的说法，是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来：马东敏的角色偏向于顾问，崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色，可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾：她们都是公司元老，集团首席人力资源官，公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一目标是建立Governance（治理体系），治理体系最重要的是纠偏，纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴，主要考核业绩数字，现在要把组织能力/领导力/文化价值观等，全部都放进来考察。而且，百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走，领导小组建立了，下一步是树立变革的愿景，把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了，团队才有可能从小富即安中脱离出来，不在固定的盘子里争地盘，而是焕发出新激情去开疆拓土。2019年1月17日，李彦宏发全员邮件，发布百度新愿景：

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外，在5月17日，李彦宏与MEG管理层的沟通会上，提出了三点新的要求：

朝哪个方向走说清楚了，文化的要求说清楚了，下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景。

郭士纳当年重建IBM，今天百度变革的路径跟他很像，用他的话说：从终极意义上来说，管理并不是让管理者自己去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方，内部严重缺少上下级的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通，保持了固定的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做，她是老百度人，跟李彦宏之间关系非常信任，正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人，过去百度的高管走，李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定，绝对不会挽留，然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革中，对一些新加入的百度高管来说，崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长，她持续地保持跟所有高管沟通，希望大家能够跟公司建立长期契约，并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举刀，也提到：“过去几个月，崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备，但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全公司推行前，内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”，崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲，为了确保效果，全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过，而不带团队的人有的被邀请去现场，有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚，公司为什么要做组织和文化的变革，以及公司提倡什么反对什么。

在百度内部的邮件中，不论是轮岗还是提拔，也都要强调文化和公司愿景：

从百度文化委员会成立开始，崔珊珊和马东敏就定下了一项原则：以后在百度晋升人，文化是一票否决，其他绩效再高也没用，越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工，在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是，团队会变得不那么全身心投入，原本所带来的优势会丧失，至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务，特别是在公司不断发展，规模达到数百人以上时。

所以，百度这样员工数量达到4万人的公司，如果没有强势的组织和文化，必然会导致战略落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条，其他的事情才好推进。

2：从KPI到OKR

有了方向，有了文化，传递了共识，需要决策层授权下属推进变革。

百度从KPI切换到OKR，动作很迅速，也没有爆出什么负面舆情。按照某位高管对乱翻书的说法，这是整个决策层强力推进的结果：

这个节奏说快也不快，在崔珊珊回归百度的十个月前，李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化：

百度过去错失机会表层是战略问题，底层是组织和文化问题，是组织能力不行——百度做O2O，战略方向是对的。但是没做成，核心原因是用错了人。组织能力表面是管人，最终是要保证战略的落地。

另外一方面，百度找了很多厉害的人，方向对、人很牛、钱也不少，但厉害的人组织管理没做好，单人素质强加在一起反而折损了，一盘金沙的问题还是文化根基不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作，但过去HR是刘辉掌管，最后百度变成“互联网黄埔军校”，绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊，最根本的动力就是希望将组织文化和机制建立好，让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软作为上市公司换血成功的典范，都强调第一位是文化，第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说：“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”，那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩，现在百度的游戏规则已经从KPI切换到了OKR。

百度过往的KPI文化导致了一大堆问题：

绩效跟奖金和晋升都有关系，要讲究权责利，谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有多个leader，产品研发算法，没有谁说了算，挨批评的时候是几个人一起挨骂，谁都不觉得自己有问题。

OKR的推进到落地花了半年，最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理，但所有人都知道公司的O是什么，有利于效率和资源效率的集中，过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR是横向和纵向都可见的，公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么，总监知道VP的OKR是什么，员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

对百度来说，很多时候被人骂，是因为价值观不明确。比如贴吧定了一个收入，那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以？现在的答案是NO，因为公司的OKR里就有一条，不能伤害用户体验。OKR的实施，确保目标正确，实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚，“恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工，公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好，但这个价值观和方向，是必须坚守和坚持的。

年初百度首次提出愿景，OKR的作用也被李彦宏点名：

我相信，随着公司全面启动OKR，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃打工者的心态，建立主人翁责任感，就一定能实现今天制定的愿景，百度的未来也必定不可限量！

3：领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜”，其实是百度自己大刀阔斧打破一潭死水的一系列行动：

到现在，2016年魏则西事件时的话事人都已经离开了百度。刘辉走了，崔珊珊上，抓公司文化与人力资源。向海龙走了，搜索公司转型为移动生态事业群组，沈抖被晋升为高级副总裁，与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件，沈抖被评价为：

对崔珊珊的评价则是：

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比，算是实践了这两句话：

还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。

……

能打胜仗，这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了，不是说你外头有更好的offer，你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了，你才会受到认可。

2017年定下的基调，两年之后被落实，中间经历了一系列的识别和铺垫。

在2月初被爆出全面实行OKR后，百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了，四个VP之间信息差被消解，对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题，但李彦宏非常理性，需要理性分析和数据呈现才能推动转型。况且向海龙位置太高，确实有能力，情商也很高。

管理中最大的难点在于，下级的具体执行者掌握的信息往往比上级多，哪怕上级意识到问题，下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗就显得格外重要，能够顺利推进没出大的差池，说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫是起到作用的。

在公开信宣布向海龙辞职的下一段，李彦宏写的是：

高管必须承担责任，E-Staff 要能进也能出。百度成为互联网的黄埔军校，HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代“销售导向”，那就沈抖上向海龙下，搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型，百度的集中调整（主要集中在搜索公司）告一段落，轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后，这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧，架构多年没有进化，当继续往下评估，必然还会有岗位调整，而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层，除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商，他简历上的其他内容和当前位置也非常契合。



来百度之前，沈抖创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司，后来被收购了。再往前看，他在微软担任研究员和科研项目经理，也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度，做商业产品，现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位，然后去做金融服务，最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化，找来的典型是李叫兽，太过年轻，百度那时候也没有组织能力的铺垫，导致引进的年轻业务人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光麾下，后面又到金融服务去，也是跟着朱光，两个人配合了小两年。朱光的高情商，一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看，沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP，吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才，不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人，之前常年在美国带百度美国研发中心，2017年才回国，待在国内不到2年时间，被说成“向系被清洗”也很违和。

百度新晋的高管中，内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才，沈抖打赢了信息流，侯震宇hold住了春晚，李震宇做了Apollo，景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜，他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述：

第一季度，百度APP日活跃用户达到1.74亿，好看视频日活跃用户超过2200万，整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面，智能小程序影响力持续放大，月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度，小度智能音箱的出货量就超越了2018全年的销量，2019年3月小度助手语音交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS整体市场份额进入行业前五，成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里，超出行业第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件里，对他的评价，用了和沈抖同样的描述：

经过一系列的调兵遣将。百度形成了1（李彦宏）+15 （VP以上高管）的新决策层，根据猎云网的梳理，12名新晋高管，其中5位来自内部晋升，3位元老回归，有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后，百度组建了近5年来最年轻的高管团队。



这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年，王海峰加入百度9年，沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP，平均在百度服务时间为8年。

人事变动最能表明公司的发展态度，有利于统一思想，这些改变最立竿见影。

财报和搜索公司的转变都不意外，百度用OKR做识别，用Q1业绩做分析，阻碍被消除掉，表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位，百度开始新的长征。

4：“简单之约”穿透对齐

本来“新风会”是百度的一个传统，中间停了几年，陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在，变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网，团队以每个月的频率去查看员工最关心的问题，然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前，会预告本次嘉宾是谁/大概会主动讲一些什么东西，然后员工可以提问题，在会议开始前收集20个左右确定的问题，先让参加的高管回答完。然后是第二轮现场临时的提问。

通过百度内网的报名通道，每次“简单之约”都会有超过二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加，也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束，还有文字版内容被整理传上内网。

“简单之约”，主要目的是战略的穿透和对齐。到目前，已经连续做了12期，包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期，谈OKR，谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度现在整体的战略是，“夯实移动基础，决胜AI时代”。在7.11总监会上，李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略，对百度究竟意味着什么？

“夯实移动基础”，意味着我们要构建一个空前繁荣强大的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”，它们是百度的双引擎，但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”，也不是我们做出了几个App，不是我一定要有一个矩阵，不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指，整个生态的相互依存关系是顺的，它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会，回答“Where is hope？希望在哪里？”时说：

百度移动战略中的几个重点，百家号负责内容解决方案，小程序提供服务解决方案，爱番番负责CRM解决方案。

即百度要开始做CRM了。百度做CRM，就是把凤巢服务过的客户串起来，来做Salesforce类似的产品，从卖广告往前多做一步，帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号、搜索推广位等广告品类，为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的，三十万大的品牌广告主，三十万站长，后续还在一直扩大到更多小客户，所以从这个维度，它做任何toB业务，都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同，现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功，站在客户角度去思考问题，为广告主提供更多服务，也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦，与过去躺着挣钱完全不一样，所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略，百度的运营效率和增长效率也在提升。

春晚一天百度矩阵产品用户增长1个亿，百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看，但百度APP现在的日活是1.9亿，春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗，比如双十一，比如春晚，打大仗能够调动资源，检阅能力，凝聚共识，提高志气，还能衍生出新的业务需求。用极限峰值大练兵，压榨技术倒逼业务，有利于技术能力拉升，有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正处于长征作战状态。

写在最后

对很多公司来说，一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是，员工要么记不住冗长的价值观，要么就无法用它们来指导自己的行为（因为要遵从的东西实在太多了）。员工们难以将如此多的价值观内化，而在多项价值观发生冲突时，如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”，核心价值观是“简单可信赖”，但核心支撑的材料目前仍然是百度论语，这个物料的毛病去年已经写过了：在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面，百度论语完全起不到精神标杆的作用。



Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化，将之前广为流传的Netflix Freedom&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下，新文档缩减了大量论述过程，用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处，文档的结尾总结道：

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考&延伸：

萨提亚《刷新》

郭士纳《谁说大象不能跳舞》

罗伯特·布鲁斯·肖《极限团队》

潘乱《百度没有文化》

程天一《腾讯调整10%中层，京东淘汰10%高管，百度启动文化和人才革新，理论和案例依据是什么？》