腾讯“潜伏”新零售

撰文 | 房煜 虎嗅网主笔

在腾讯参与智慧零售工作久了，田江雪发现自己已经不习惯没有二维码的世界。每次出国，这位腾讯智慧零售战略合作部副总经理都会有这种感觉。在日本，在美国，想在街上找个二维码还是挺困难的。

打开手机，扫一下二维码，在国内这是司通见惯的场景。在不久前的腾讯生态大会上，田江雪分享自己的感受说，今年元宵节在一家国内卖场，她到上年纪的老人熟练的使用着扫码购，买了三件商品。“如果倒退一年，我或许都不敢想象这样的场面会出现。”。微信官方公布的数据显示：小程序在过去一年已累计服务2亿人，相当于一年内开出了1500家虚拟超市。

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪

一年多以前，腾讯智慧零售团队于2018年3月正式公开亮相，并先后投资了永辉、家乐福、沃尔玛等行业龙头。为了了解零售行业，过去这一年，智慧零售板块最高级别负责人、腾讯副总裁林璟骅大概先后见了100多家零售商。腾讯对外强调自己不会做零售，是大家的数字化助手，是来提供贴身服务的。每和一个企业合作，腾讯都会派出团队，进行至少为期四周的入驻，手把手的进行对接。有些深度合作公司，则是完成了连续一年的入驻才离开。

一个真实的故事是，一个腾讯的员工天天去同在深圳市的天虹公司上班，结果有一天领导公开介绍他的身份时，身边天虹的同事大为惊讶。

这种分散的、去中心化的协作模式，代表了腾讯智慧零售的基本理念。腾讯与零售业的接触，总是如涓涓细流，希望润物细无声。通过微信和小程序，让消费者无感停车和无障碍支付；鼓励导购与顾客建立出门后的关系；给门店的店总更多数据来作决策参考；向企业一把手灌输“数字化资产”的理念；帮助他们建设“中台”。

腾讯不是那种比零售商更懂零售的存在，也没有救世主的光环。西方有句谚语：“未知的坏人总比已知的好人好一点。”类似的意思是，新来的和尚好念经。所以两年前阿里倡导新零售，盒马刚一出现时，同行都是成群结队的排队去学习，用其模式借鉴改造者无数。无论如何，当市场上终于出现了一种新做法时，普遍的心态似乎是：无论对错，试一试总比束手待毙强。

但是腾讯智慧零售没有推出“腾讯鲜生”，没有亮出悬挂链。它就像军队中的政委，苦口婆心的劝说困境中的士兵们，不要相信什么救世主，要相信自己，锻炼好自己的能力，就能突围。他们自己才是自己的救世主。而腾讯能给予他们的武器，除了经常说的七种工具，则是“触点”和数字化这样的底层理念。

触点是什么？触点经济是一个与入口思维相对的概念。林璟骅认为，未来是一个全触点零售时代。

在一对一的独家专访中，虎嗅问林璟骅，给智慧零售过去一年打多少分？答案是70分。好极了，这也是侯毅先生给盒马打的分数。不过，假设零售业的变革真的是一张宏大的试卷，那么盒马的70分中，至少应该有一半的分数，都来自“30分钟配送到家”这一道大题。而腾讯智慧零售这个70分，则是在数十个“小题目”纷纷命中得分，点滴累积的结果。

这或许才是智慧零售，最值得关注和研究的地方。

人即坐标

从北京到青海，大约是1680公里车程。如果是从北京到乌鲁木齐，要超过3000公里。在电商的世界里，这也是两段非常遥远的履约距离。但是，2018年3月，绫致集团基于腾讯小程序的WeMall商城上线后，由门店导购促成的交易发货距离却在不断被刷新。

绫致智慧零售负责人刘东岳讲了一个北京门店卖给青海的故事。北京一个导购维护的顾客去了青海，顾客的朋友看到绫致的衣服非常喜欢，询问哪里可以买。导购通过他的WeMall把产品转移给了顾客，顾客转发给好友，于是这位导购收到了在青海的订单。这样的故事在WeMall的平台不断出现，最远一单，衣服被寄到了乌鲁木齐。

这并不是传统意义上的O2O，因为O2O大多也有自己明确的线上线下统一配送范围。这种基于微信关系链的长途交易，每个案例都是偶然的，但汇集起来，每个偶发案例背后都有一个获得意外惊喜的用户。数据表明，通过绫致的WeMall，2018年12月，绫致集团获得的销售收入达 4500万。其中导购的店外交易占比达到20%，而非营业时间的占比达到19%。这是时间空间两个不同维度的增量。

另一个例子来自4月的郑州，由于天气很差，连续几天下雨。某品牌的连锁店出现来客断流。几名着急的导购一商量，索性把郑州几家店联合起来，设计了一款线上秒杀的活动。几个人当天下午提出预案，晚上就开始在微信小程序上线。结果，当天7家店成交150单，超过了过去同期水平。

在智慧零售的棋局里，中国的800万导购员正在被重新组织起来。林璟骅对虎嗅表示，腾讯智慧零售团队一开始接触服饰品牌时就发现，“服饰、鞋、箱包、美妆这些连锁店，他们经常会讲，不是我的店怎样，而是我店里的导购怎样。”此外，很多导购都会在工作中主动加一些顾客的微信，做一些促销推荐。林璟骅的团队意识到，人自己正在成为“场”的一部分，而不是一定要上网开个店。微信生态和小程序的存在，让导购的销售场景从线下延伸到线上，导购的朋友圈、与顾客 1 对 1 的微信私聊，维护忠客的群聊都发展成新的销售场景。

“数字化的用户，会让人成为新的场，出现场的延展和重塑。”林璟骅说。

腾讯公司副总裁林璟骅在演讲中

在以上场景中，腾讯主要提供给导购的是工具。比如，导购通过小程序，可以看到华东区推荐的前二十个适合的商品。有穿搭选择、商品介绍、特色介绍等。用户可以通过小程序，点进入选择商品成交，还可以选择到店试穿或者送货到家，也可以退换货。

其实，在有些场景，人的连接最终体现为综合了商品、服务以及情感需求的超级链接。典型的例子是孩子王所在的母婴行业。这个行业服务属性很重，同时商品销售也是刚需，而且消费者对价格不敏感，更看重信任关系。所以，孩子王育婴顾问的角色，在整个孩子王的体系里扮演了多重角色。

一开始，孩子王给育婴顾问的主要任务式是深度会员经营，侧重情感维系与上门服务。包括答疑解惑、上门乳腺疏通、甚至组织家长进行社交活动等等。一个育婴顾问通过微信群对接服务多个会员。在很长时间内，孩子王都没有让育婴顾问在微信群分享商品信息，担心会骚扰到会员。虽然孩子王有自己的在线商城。

孩子王一位高管回忆说，在2018年初的时候，在复旦大学专家的帮助下，孩子王分析数据得出结论，微信群里分享适当的商品，不仅不会引起会员的反感，反而会激活会员群。于是孩子王重新设计了小程序，把门店信息、育儿顾问、互动活动在线化，让妈妈在家里就可以看到门店的里促销信息，并逐步把在线商城等功能搬上去，丰富起来。

除了这些强体验强互动的业态，在商超业态，虽然看似不是一个强互动的场景，微信也同样可以带来社交裂变。

在福州，永辉云创建立了大约500个微信群，这些微信群已经覆盖了当地13万人口，福州主城区一半的到家用户微信公众号拥有130万粉丝。在福州生活的上班族跳跳（化名）就在其中一个微信群。刚一开始，她会感觉这个群很像是美食分享群，经常会有人在群里晒美食。比如吃香椿的季节到了，就有人在群里晒出自己的香椿炒蛋照片，让大家评价，并顺便提一句哪里买的香椿。跳跳很快明白了里面的门道，每个群都有几个KOL ，定期设计话题引发关注和讨论，并趁机“带货”，最终指向附近的永辉门店。令人吃惊的是，和很多发券群打折群不同，她所在的群活跃度很高，三天不看，就有几百条消息。

根据永辉提供的数据，永辉借助社交裂变（社交红包+砍价+KOL 带货），实现到家业务日订单达到 6 万+，小程序订单在到家业态中，贡献超50%。

在腾讯的智慧零售体系里，人被赋予了多重意义。不仅是受众，是目标用户，同时也是内容的参与者，广告营销的分发者，乃至下一次交易的起点。

林璟骅指出，当一切的消费可追溯时，人的数字化就是这场变革的起点。在移动社交生态里，“数字化用户“的购买习惯、路径和需求变得越来越复杂， 他们希望商家能满足他们全时全域，随时随地购买的需求，也希望及时买到心仪的商品。虎嗅则认为，关键点是要把每个消费者当作移动的坐标，才是真正的以顾客为中心。

再看个例子，永辉以善于经营生鲜著称，但是在活鲜问题上也曾经很头疼。卖活鲜时，各个商家主打的卖点都是“活鱼”，永辉的配送员要保证上门时鱼还是活蹦乱跳的。上门放一盆水，鱼就能开始游泳，才能证明永辉的品质。但是一位男性用户却看着正在盆里吐泡泡的鱼，唉声叹气起来，他对配送员说：“我一天上班这么累，你们让我回来还得杀鱼。”

后来，永辉在小程序上做了改动，备注为活鱼时，才会为客户送上活鱼，默认还是预处理干净上门。

永辉到家前置仓

只有以人的真实活动轨迹和真实意愿表达为坐标，商家才可能真正的洞察用户，才可能真正去掉“自我”这个中心，真正找到用户这个原点。而顾客也会还你以“温度”和信任。在七匹狼，一位在福建漳州的导购发现一个来自1588公里之外贵州的订单，他非常奇怪。下单之后，导购问顾客，为什么你要寄这么远？那个用户说；“我搬家了，但是我一直很喜欢你的服务，所以麻烦你帮我寄过来。”

触点与入口

在消费零售行业的进化中，一直在讲要让消费者重新回到商业世界的中心，学界还有个说法叫做“消费主权崛起”，意思是消费者的需求将决定商家的生产和供应链。但是究竟如何让消费者回到舞台中央？过去零售业的掣肘在于，线下是以门店位置为中心，来引导流量；线上是以中心化的交易入口为指引，来汇集流量。前者是空间的爆发力，后者是时间的爆发力（例如双十一等电商节日）。所谓线上（电商）可以打破时空界限，其实半真半假，因为电商没有办法“去中心化”，没有打破时间的爆发力，也没有真正个性化。

“我们不造节。我们希望商家能够细水长流地做生意。”林璟骅说。当然，他不反对品牌商和零售商自己“造节”，而这正是各显神通的时候。比如情人节可能美妆品牌可以好好利用，而踏春之际，则是运动品牌借势营销的好机会，总之不必扎堆一哄而上又一哄而散。“要一层一层的使用流量。”这句话，林璟骅这半年来反复强调。

腾讯希望，能够对过去的流量思维进行“迭代”，迭代的方法就是把握住与用户的每一个触点。在林璟骅的PPT上，一共把触点分为四大类（包括线上触点、线下触点，社交触点，商业触点），50个小项。在腾讯看来，用好触点，远比制造流量的波峰洪流更划算。

腾讯提出触点经济替代入口思维

前面所讲的导购，属于社交触点。所谓触点，含义之一是自然而无感，不需要额外的成本。传统零售企业为了吸收会员还要让顾客注册、填表，这就是额外成本。而导购打开已添加好友的对话框转发一个信息，并不需要成本。这也是触点思维与入口思维的显著不同。

打个比方，造节的流量就像十万人去工体看演唱会，流量是共享的，其实每个听众所能得到的体验都是碎片和不完整的。而以商家自己的小程序打造的私域流量池，就像是点播和“堂会”，随之而来的是流量的分散化。从总量上看，流量变小了，但是回到商家的角度，流量有可能变得更精准。

腾讯智慧零售运营总监薄硕桐指出，用触点构建流量矩阵与依赖入口流量最大不同是，上限很高，且商户跟平台间不用进行利益博弈。平台的入口级流量虽然量大，但总值基本是稳定的，增长也是线性的。而且一个平台进驻商家越多，流量越被摊薄，商户间的相互挤压效应明显。而触点经济随着你开发的触点越多，其实流量反而越大。“举个例子，一家标准超市，平均一天线下的客流有5000-6000人，你如果利用好线下这些布码的环境，在收银档口能有效地进行拉群，每一天都可以把几百位用户吸引到你的公众号、微信群、小程序上去，这些其实是不受线上某个入口流量限制的，所以整个增长速度会非常快。”

当然，开发触点需要工具与技巧，比如公众号的欢迎语可以定制化，这样消费者在关注公众号之后，就承接到小程序这边的领券或者注册等等，小程序又多了一道流量。通过一层一层的连接这样的话，四个触点：公众号——小程序——导购——社群最终可以形成一个流量级联的效果。

但是商家也会担心，以前那么大的流量平台，生意都越来越不好做，现在等于把一条大鱼变为无数条小鱼，然后让我们苦练抓鱼的本领，万一本领没学会先饿死了怎么办？

薄硕桐则拿热风、绫致举例说，腾讯推出倍增计划与热风合作，一个月合作下来通过公众号引流小程序的模式，大盘业绩增长了3%，取得了立竿见影的效果。

按照智慧零售的路线图，导购延时卖货、社交裂变转化还是比较基础的玩法；第二层次是，过去做了生意只知道卖了多少，不知道卖给了谁。在平台电商时代，客户既不是品牌商也不是渠道商的，而是成了平台的数字化资产。现在，品牌商和零售商要学会把他们转化成自己的数字化资产。

过去的入口思维强调的是时间的爆发力，可以在单位时间内做最大可能的生意，然后靠物流慢慢消化。这其实是一种渠道能力的最大化，越是标品、爆款越适合这种模式。但是个性化小众化的消费正在崛起，特别是在女性消费者主导的领域，标品就是灾难，因为撞衫是比撞脸更可怕的事。这也是腾讯智慧零售先从服装领域找到突破口的原因。

智慧零售第三个层次是，当人的行为和商品数字化完成，所有这些实时汇总的数据，是否能够真正影响一线决策？店总每天上班第一件事是凭经验拍脑袋，还是调看数据？这是传统经验主义与数据文化的斗争。事实上是，很多做了数字化改造的企业，积累的数据仍旧被一线决策者置之脑后，有的是没有养成习惯，有的是看不懂。

必须承认，这会是一个艰难的转变过程，这种转变不仅涉及理念也涉及能力。这时腾讯扮演的角色，是助手也是教练。

田江雪也表示，其实过去一年的沟通当中，她特别怕听到零售企业对腾讯说：“现在跟我们讲一下你们的解决方案吧”。腾讯认为，这不是一方可以解决的问题，是需要一起打造一个全新的零售业运营体系，针对每个企业的情况做个性化的解决方案。当然腾讯也会扪心自问，作为数字化助手，如何定义对成功的标准呢？

你中有我的数字化

某种程度上，智慧零售也已经成为腾讯产业互联网变革的先锋官，这一仗的意义不言而喻。腾讯公司高级执行副总裁汤道生表示：“零售行业是离C端最近最直接的行业，所以它自然而然地成为我们战略升级后产业互联网的主战场之一，也是我们C2B的样板工程。”

汤道生为智慧零售站台

早在2018年4月，马化腾就指出，腾讯要扮演零售行业助手的角色。同年9月，腾讯进行了组织架构调整。智慧零售战略合作部被划归到云与智慧产业事业群CSIG。12月，腾讯总办决定把智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。

而选择林璟骅挂印出征，也是看重他国际化的视野，出色的资源整合能力以及快速学习能力。

也曾有人问过林，腾讯不懂零售，何以帮助零售？林回答说：在腾讯，只有进化论，没有基因论。类似的话，汤道生在回答腾讯有没有TO B基因时也说过。

智慧零售战略推出伊始，与腾讯合作的都是行业龙头，这样的好处是，一旦做出成效，很容易形成标杆效应；但是反过来，行业龙头往往都自有文化体系，商业模型自成一家，高管团队也都是江湖实力派，腾讯如何入手做事？

林璟骅的核心做法其实就一条。他首先是个说客，是智慧零售的政委，是数字化转型的布道者。而听他布道的，CEO一把手足以。通过一把手工程，来获得组织的信任力。

2019年5月8日，马化腾和王健林一起逛街的消息上了微博热搜。在北京丰科万达广场，马化腾来到绫致时装旗下的杰克琼斯智慧门店，成为这家店明星导购侯晶的专属顾客。可以说马化腾也是亲自为智慧零售站台，让其成为万达的一把手工程。

事实上，北京丰科万达广场可视为万达、腾讯携手的新作品——万达提供物业层面的“硬装”、腾讯提供技术层面的“软装”，而丙晟科技则是二者成立的合资公司，如同这个数字化改造项目的“施工方”。公司资料显示，丙晟科技由万达、腾讯、高灯科技三方合资成立。

丙晟科技CEO高峡（图中穿白衬衫正在讲解者）为马化腾、王健林等进行现场讲解。

为什么要自上而下？因为这必然引发利益机制的调整甚至对组织架构的挑战。最直接的反应，会影响很多人的KPI。要知道，没有挥舞资本大棒的腾讯，是不能靠董事会席位说话的。

前文提到的变革的三个层级，其实每一层级都会涉及到KPI的改变。

比如，在导购这一层，是不是推行数字化了，线上的业绩越高越好？现在品牌和百货公司都是联营，如果一家品牌线上占比超过50%，那么恐怕百货公司会先坐不住，因为影响到店客流了。所以腾讯会和服装品牌一起制定差异化的KPI，一般来说，导购还是要先完成线下门店的KPI ,再来争取线上的奖金部分。

数字化甚至会加重某些部门的KPI。比如，一般公司新媒体小编的考核指标无非是阅读量，点赞数。但是在数字化体系中，公众号阅读也是触点之一，那么公众号文章跳转到小程序的转化率也是指标。

对于高层的考核，更是牵一发动全身。某零售商的高层表示，目前为了灵活应对市场，零售企业很多都是大区制。区总对于大区业绩负责，而数字化改造的很多动作，短期内未必会增加销售业绩，还会增加很多后台的IT投入，大区究竟是做还是不做？这种情况下，如果不是CEO亲自抓，结果可想而知。

在组织架构方面，一般与腾讯合作的公司，会成立项目小组，市场部、电商部和CRM部门都会派人参与，三个部门能否拧成一股绳在一个“外人”的指导下干事，这也是考验。

幸运的是，从一开始，腾讯智慧零售就得到了永辉这样龙头公司的力挺。永辉云创的张轩宁是数字化改革的坚持者。在不久前的腾讯生态大会圆桌讨论环节，张轩宁说：“我觉得我们用了一个最笨的办法，第一个是相信腾讯的理念，全面快速的拥抱腾讯的技术，让它的产品，小程序，扫码购，连接到永辉品牌中间来。我们永辉全渠道给业态快速连接的应用落地，比如永辉商超是比较早一批开发，我们也是采纳小团队，而且腾讯是上门服务，而且不收钱。”

张轩宁讲的严肃，但是底下听众听到“不收钱”这一句，笑了起来。主持人吴声跟了一句：命运中所有的馈赠，都暗中标好了价格。那什么是腾讯的“价格”呢？这时，林璟骅就坐在张轩宁旁边。

对此，林璟骅曾经对媒体表示，对于腾讯来说，最终还是希望大家觉得微信是个好用的工具；其二，腾讯是会看到一些产品化的机会，以及广告投放的机会。

不过，也有零售商的一位高层对虎嗅指出，对于腾讯来说，目前因为数字化而如火如荼的“中台”概念，或许也是腾讯的机会。

在他看来，腾讯和阿里在零售业的最大不同，恰恰是如何对待零售商。阿里由于自己是做了很多年电商，所以他服务的其实是品牌商，这才导致零售商只有入股结盟，才能合作。而腾讯自己不做零售，没有这个问题。

所以他更加好奇，究竟什么是腾讯需要的价值，是不是中台？

中台的背后

中台究竟是什么？这个词让很多人不明觉厉。

一位不具名的零售业高管向虎嗅指出，目前零售业说的中台概念，其实可以再分为数据中台、技术中台和业务中台。一般来说，零售商着重打造自己的业务中台，而腾讯则是建构数据中台和技术中台。

那么，他们彼此之间有没有交集和边界？

林璟骅解释说：“技术中台其实扮演两种角色，一种是互联网所熟悉的中后台量级工程，我们怎么用处理并发，处理多链路数据的优化，让他的代码更精简，降低计算量，降低网络所需要的承压，可以达到同样的业务目的，这是我们互联网所擅长的，但这不是前端的交互，不是业务逻辑等等。另外技术中台所做的事情也是互联网公司适合做，一般的传统行业很难做的就是推荐、预估。”

他举例时候，比如预估一次巧克力促销，300人有可能会买。“除了他的购买数据，我们还会用一些画像数据帮他做补充。这个数据中台不是说我们承载了他的工具，也不是我们把他工具给到他，所以在数据中台上面有这一层应用。”

不过，对于很多零售商来说，走到这一步还比较遥远。也有很多零售商在向第三方服务公司咨询，能不能帮忙打造技术中台？第三方服务公司一摸底，发现连前端的数据化接口和社交互动都还没做好，这样即使做了中台也毫无用处。一个扫码购，前端看上去“很轻”但是也需要卖场的商品进行大范围的数字化，库存线上实时可见，才有顾客在门店的轻轻一扫。

从腾讯的角度看，林璟骅还是希望能够先给合作伙伴带来实实在在的增长。换句话说，腾讯的智慧零售，虽然影响了一些人过去的KPI ，但是又从另一个角度给他们带来了业绩。只有这样，腾讯的智慧零售才能找到更多拥护者。

在过去一年多时间，腾讯智慧零售推出两期倍增计划，都是为期一个月，给合作方带来业绩增长。第一期倍增行动始于2018年11月。腾讯智慧零售特邀17家品牌参加第一期小程序倍增行动，活动期间，整体日均GMV销售环比提升376%，超过4成品牌的小程序双十二销售超过双十一。

小程序第二期倍增行动始于2019年3月，以服饰美妆为主题，邀请到20 家企业参加此次倍增特训营。其中，七匹狼表现非常出色。400多家直营门店，通过到店用户引导、公众号触达，结合小程序专享券，将小程序成交计入导购及门店业绩。导购推广、门店业绩成交金额，同比增长10%。非营业时间销售单量，占7%，未来，这一做法还会推到上千家加盟店。

未来，腾讯会推出新的增长计划，希望通过小程序官方旗舰店、官方导购、超级社群三大业态，帮助已经盘活存量的客户实施“.com2.0 模式”，带来实质性的增长，增强大家对智慧零售的信心。

从战略愿景来说，腾讯智慧零售则希望，实现从数字化助手到“数字化零售生态构建者”的角色转变。而接下来的一段时间内，林璟骅自己可能还是要继续扮演布道者的角色，向更多的腰部企业强调数字化资产的重要性。

什么是数字化资产，林璟骅的解读是：“数字化资产，意味着我知道你是谁、喜欢什么东西，以及你的轨迹。上次你是在这个门店买的，下次你是在这个网站上买的。我的导购对你有联系，上次发了一些趋势文章你有没有感兴趣的点？哪些是你不感兴趣的，我都知道。这才是真正对客户的理解，把货走掉不代表我对于客户有理解。”

或许很多资深零售人会说，我用我的勤勉和经验，一样可以深刻洞察用户。但是数字化资产的沉淀则意味着，这是可视化、可读取、可传承的宝贵财富，也是无数零售人经验心血标准化、工具化的过程。

其实， 无论腾讯还是其他公司，数字化从来不曾否定人的努力，正如下面这个小故事：

沙沙是绫致集团苏北区底薪最高的区域经理，负责淮安、盐城地区的店长管理工作。她把自己带的店长团队微信群，起名叫“沙家帮”。作为管理者，沙沙当然有很多独门秘籍，其中之一是，“沙家帮”里全是女性，但是沙沙并不避嫌，她居然有团队成员老公的微信。

前文说到wemall 小程序商城的出现，直接提升了导购们的收入总额。但是，导购们回家后对着手机的时间更多了，对着老公的时间自然少了，有些家庭开始出现矛盾了。

在一次团建的时候，沙沙拿出了“杀手锏”，沙家帮们发现被自己忽略的老公出现在视频中，对着自己深情表白。这一次，平时一个个巧舌如簧的沙家帮，很多哭得说不出话来，彼此抱成一团。