分享两个 OKRs 制定和执行中的要点
在上周的管理专栏里，我们讨论了「如果 OKRs 不和绩效挂钩，OKRs 会不会变得形同虚设」，其中提到，为 OKRs 的执行好坏负责的仍然是管理者自己，无论是 OKRs 还是绩效评估都只是辅助管理者的工具。对此，有管理者和 HR 希望获得进一步的帮助，咨询有没有更多的工具或方法可以帮助管理者做好 OKRs 的执行。
今天我们来分享两个 OKRs 制定和执行中的要点。
1、OKRs 制定要最终落到 TODO
我们制定 OKRs，并不是写完 O 和 KR 就结束了，而是要一直落到支持 KR 实现的 TODO。在写完 OKRs 和 TODO 之后，还要认真地检查一次 TODO，问自己几个问题：
如果答案是「有」，那么需要认真讨论是否还要做这件事情。如果不来提出和讨论这个问题，人们很少会去砍掉已经在开展的工作，有时候是因为惯性，有时候是顾虑到在做这些事情的人。
我们最近去做 OKRs 落地咨询的时候，恰好遇到过一个案例。这家公司有 1 个主产品 A 和 3 个探索产品 B、C、D。其中 A、B、C 是在同一个商业模式内的，用户可以互相转化，B 和 C 都是为了扩展收入。而 D 的用户和 A、B、C 基本不重合，活跃度非常高，但目前没有考虑它的任何商业模式。当我们写完公司 OKRs 检查相应的 TODO 时，发现产品 D 完全不在其中。
其实在写公司 OKRs 之前，产品 D 的负责人就已经提出过疑问，觉得自己偏离公司业务。但由于产品活跃度高，而且产品负责人也很能干，CEO 从来没有思考过产品 D 是否应该砍掉，如果不砍掉的原因是什么。现在，公司为了让大家专注地实现商业模式的突破，定了 OKRs 要执行的时候，就不得不面对这个问题。
最后的讨论结果，公司并没有直接砍掉产品 D，而是明确了继续探索产品 D 的两个方向，交由产品负责人做决定。一个是进入 A、B、C 的商业模式中，也即意味着，D 要能带来可以向其他产品转化的用户；另一个是探索新的商业模式，如果发现 D 的商业模式更有可能成功，公司可以立刻改变方向。无论是走哪条路，产品 D 的做法都不再只是继续做活跃度，其结果对公司的业务是非常大的。
而在这次检查里，这个公司有很多维护性的项目都被砍掉了，保证大家的精力足够集中。
没有人负责的工作，最终一定会被遗忘或者拖延。我们要确保一件事情进入执行，必须在开始之前确定负责人。
找不到负责人的 TODO 要被砍掉。通常找不到负责人的原因，是没有能力匹配的人选，或者是合适人选的精力不足。砍掉之后，我们需要重新再来看 KR 的实现，有哪些现有人力可以承担的事情是有用的？如果这是一项非常重要的 TODO，我们应该招聘什么样的人，能尽快让这项工作启动起来？
OKRs 的作用是帮助我们专注在最重要的事情上，尽全力把重要的事情做到极致。如果我们的精力被过度分散，反而无法很好地实现目标。
除了在制定 OKRs 的时候要问这些问题之外，在 OKRs 执行的过程中，如果有新的主意、新的 TODO 产生，我们也应该要同样地问这些问题，确保我们始终在向着目标的路上高效地前进。
2、定期检查 OKRs 进度，并作出必要的调整
很多公司会询问 OKRs 制定和 Review 的频率。这个频率取决于每个公司业务的情况，业务变化越快，频率越高。因为使用 OKRs 的通常是创业公司或者成熟公司里的创新团队，按季度 Review 的可能性较高。但这并不意味着，我们制定完 OKRs 之后，要过一个季度才会回去看。
除了正式的 OKRs Review 和打分之外，我们日常也要定期检查 OKRs 的进度。这个检查的频率怎样是合适的呢？有个简单的评估方法，就是你可以容忍的延期或跑偏的时间是多长，你就多久检查一次 OKRs 的进度。你能接受不超过一周的延期，就每周检查一次。
检查 OKRs 进度，并不是说描述一下现状就可以了——这也是我们在为其他公司做咨询时常发现的问题。检查 OKRs 进度，是为了确认是否需要进行调整，以及要做出哪些调整。
通常情况下，我们会进行如下图的一系列判断，并做出相应的调整。为什么现在不是 on track 的情况下，我们还会做一次「按现在方法和速度预期可以实现 OKRs」呢？因为有时候现在进度虽然不足，但可以从当前的进展预估速度将越来越快。
当我们在做判断的过程中，也要用前面对 TODO 提问的方法，再次梳理手头正在做的事情，确保我们的精力不被分散。
3个问题梳理 TODO，和 OKRs 检查进度时的判断路径，是我们在做 OKRs 执行时会不断重复的方法，也希望能够给大家提供借鉴。
专栏作者
曹蔚 / 光涧实验室 CEO
创办光涧之前有 10 年 HR 经验，在微软经历过外企招聘规模最大的时期、在 hulu 的高速发展期搭建了中国研发中心的管理体系、帮助豌豆荚在转型期重建了管理制度。
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