美国海军的经验表明：未来的职场，“通才”比“专才”更有前途

编者按：本文来自《大西洋月刊》，作者是JERRY USEEM，原文标题为：At Work, Expertise Is Falling Out of Favor。作者登上了美国海军的濒海战斗舰（LCS）Gabrielle Giffords号，通过观察那里的船员窥见了工作的未来。美国海军的早期经验表明，未来的职场也许更青睐适应性强的通才而不是有知识厚度的专才。特别有趣的一点是“尽责”通常是传统职业表现的有力指征，但却是流动工作环境下的负面指征。未来的工作环境会是什么样的？所需要的人才又应该是什么样的？本文进行了非常吸引人的探讨。

在微弱的黎明前的曙光映衬下，那艘船看起来并没有什么特别。那不过是美国太平洋舰队母港圣地亚哥海军基地堤岸边又一个隐约可见的侧影罢了。当船员为离港进行准备时，在前舱进行的事情跟海军本身一样的古老。3名身着蓝色工装裤的水手正在拉起一根很粗的缆绳。“停！”第4个声音喊道。一声巨大的撞击声宣告了3000吨的军舰正式启航。

不过现在太阳升起来了，它跟其他船的差别开始显现。

最明显的是这艘船的吃水比较浅。濒海战斗艇（LCS10）USS Gabrielle Giffords号建于2014年，用相当于3000万罐头的Alcoa铝造成。这艘乘风破浪的三体船采用的是喷水引擎而不是螺旋桨。这让它在自己打算主宰的濒海浅滩更加轻盈。还有，跟导弹巡洋舰、驱逐舰、两栖运输舰等老一代战舰不一样，濒海战斗艇的建造理念是“模块化”。船腹有大量空间，内部可在港口置换，使得它可以按照任务不同变形为猎潜艇、扫雷舰或者水面舰艇。

不过，这艘船最具未来主义的一面，却是它的船员。因为技术变革以及人力成本高昂，LCS是美国海军第一类从专家转向有能力快速掌握技能的“混合型水手”的舰艇。按照设计，这艘船只需要40人手——仅为规模相当的“传统”战舰所需人数的1/5，跟二战驱逐舰所需的350人更是相去甚远。船员的小规模意味着每个人都必须像这艘船一样：成为“万金油”，而不是像240年以来的传统所要求那样，只精通一门本领。

在大多数海军舰艇上，只有副水手长——也就是海军的60种职业当中最古老的一个——才会处理缆绳，因为他们的手脚灵活。但拉起Giffords缆绳的3位水手没有一个是缆索操纵专业的。一个是信息系统技术人员。第二个是枪炮军士长。而第三个是个厨师。烹饪专家二等兵Damontrae Butler说：“在这里我们有很多顶帽子。“放好缆绳后，他要到厨房报到，拿起一把酱料刷，然后开始准备一托盘的蒜蓉面包。

其实他们旁边也有两位副水手长，但他们只负责下命令和监工——这两个人也有很多头衔：火力小组的头，搜救游泳高手，吊车工，甲板巡逻员，直升飞机救助协调员。他们的操作理念是“人手最少化”。在舰桥上，得益于高科技显示屏以及船上的数千远程传感器，5个船员干了通常是12个人干的活。而在甲板下，一度明确的工程角色，比如电工助手、管理开动发动机的海军上士、机械师、燃气轮机工等，也都落到同样的几个水手身上。

停泊在圣地亚哥港口的USS Gabrielle Giffords号

人力最小化——以及随之而来的，用解决问题的通才来取代专业人员——这并不是航海方面的特殊概念。的确，任何一个干活被要求“多快好省”的人——现如今，这个范围似乎已经扩大到每个人——对此都会很熟悉。德勤的顾问Erica Volini预计，从现在起的10年内，70%到90%的员工都将从事所谓的混合工作或者超级工作——也就是说，结合了一度需要由2个或以上传统角色执行的任务的职位。看看天西航空的职位网站，你会发现该公司正在寻找能够售票、调度和为飞机提供服务以及处理行李的“跨工种代表”。在几年前以取消职位头衔著称的网上鞋店Zappos，他们会鼓励员工加入“圈子”来担负起多个角色的责任。如果你去问Google前首席文化官，现为初创企业Humu人力负责人的Laszlo Bock，他最近在物色的新人手是什么样的，他会告诉你“精神敏锐（mental agility）”的人。美国简历撰写者协会的会长Mary Jo King说：“公司要找的是可以成为任何人、能做任何事，并且在极小的回旋空间内解决任何问题的人。”

这种现象又受到了自动化的加速。后者篡夺了常规任务，让员工只能去处理非常规和意料之外的工作——而自动化的不断发展又让雇主所重视的技能变得一文不值。如果知识经济的发展会产生让知识贬值的效果的话，那实在是太过讽刺了。但这就是我在报道本文时最近听到的。Joanna Daly是IBM学徒制计划的负责人，这个计划的目的是对在公司内接受新工作的技术员工进行至少6个月的培训。他说：“技能的半衰期正变得越来越短”。世界经济论坛 2016年的一份报告预测，到2020年，“大部分职业的核心技能集里面超过1/3”的重要性将不如报告发表是那么强。我问John Sullivan这位杰出的硅谷顾问，如果是这样的话，为什么大家还要花时间去掌握任何东西？他回答道：“不需要！”

根据经验，硅谷出来的言论应该打半折才好控制住里面的夸张成分。尽管如此，Sullivan这种说法的影响很快就会消失。人手最小化——以及更普遍的经济演变——要求的是不同类型的员工，这种员工应该具备的不仅是不同的后天习得的技能，而且对其与生俱有的能力的要求也不一样。这会影响到大学教育的性质和效用，会影响到职业发展道路，会影响不平等和就业能力——甚至会影响到代沟。更不用说它对产品质量和员工保障的潜在影响，或者对某人可能从工作中获得的满足感的性质的潜在影响。或者就此而言，对“你长大后想做什么？” 这个问题的重要性的潜在影响。

这些影响的程度有多深，最终要取决于雇主对人力最小化背后概念的接受程度有多高。令人好奇的是，美国海军正在以地球其他地方都看不到的狂热来推进这种想法。在几年之内，35艘濒海战斗艇以及3艘新朱瓦特级人力最小化驱逐舰就将浮出水面。这对我来说是一个很好的测试用例，可以来测试一个对经济造成困扰的更广泛的问题：少数杰出的、思维敏捷的通才真的可以取代一群专家吗？真正专业知识的价值是不是已经严重下跌了？

我想回答这些问题——所以在圣地亚哥的那个早上，当Giffords号准备启航时我才加入到他们的船员当中。

用一份海军分析的话来说，战舰就是高度复杂的“社会技术系统”。它工作在一个往往是敌对的环境里面，即便是在战争之外。它那被浩瀚的海水隔绝的船员，必须为一切可能性做好准备。传统上，海军靠的是配备足够人手来应对。在1805年的特拉法加海战时，西班牙的风帆战舰圣特立尼达号携带了1000多人上船，让它在面临任何意外事件时都有足够的冗余。如果一个系统失效了，会有备份。这样也许效率不高，但是效果很好。美国海军很久以前就采用了这种模式——自korea战争以来还没损失过一艘战舰。

但是1973年草案的终结带来了人力成本上升的问题，这让他们的思维方式也开始转变。已故的海军上将Jeremy Boorda在1990年代初时曾经说：“在我整整39年的职业生涯里，我们总是讨论买船和配备人手的问题……但我想现在我们得换种思考方式了。我们需要想办法让需要配备的人员最少，然后按照需要的有效性去造船。”

1985年，Boorda将一艘老旧的巡洋舰约克镇号变成了一艘实验性的“智能战舰”，他们把观察屏幕进行整合，轮机舱做成了无人值守、水手靠手持无线电通信而不是固定电话。结果有希望但效果不大：船员规模只削减了4%。一系列军方报告得出结论，唯有进行更重大改变才能“省大钱”，这些变动包括更大程度的自动化以及挑选和训练“通才而不是专才。”

然后到了2001年，拉姆斯菲尔德来到了五角大楼。这位新任的美国防长带着的手提包面装满了来自企业世界的点子：如精简、再造工程、“变形”技术等。一度是实验性概念的东西几乎一下子就变成了信条。美国海军要致力于用人力最小化的原则建造濒海战斗艇和朱瓦特级驱逐舰。先出来的是LCS，部分是因为它借鉴了澳大利亚人给客渡船的设计可因此迅速提升舰队规模。

美国政府责任署的Paul Francis评价道:“我想海军他们起步的时候的确有个很好的计划。他们想先造两艘，实验性的。”但2005年时，由于得到了“最优人力配置有效”的保证，海军决定跳过实验直接开始建造。从这一刻起，只要美国海军想要研究人力最小化的可行性时，它的分析都必须用必须有效（至少在这些船上行有效）来粉饰。数十艘濒海战斗舰相继开造。Giffords号是第10艘部署的。

当圣地亚哥市中心的天际线慢慢消失在远处时，我们已经靠近一个位于陆地伸向浩瀚太平洋最末稍的码头。遥远的左边微微发亮的地方是科罗拉多海滩，那是海豹突击队传奇的训练场。右边是一艘核潜艇的塔台。我们当天的任务是将但要从船上卸载到路上的供应基地。

在甲板上我看到一个人拿着一个高科技望远镜报出距离：“300码。200码。”那人是Butler，认证了望员是他其中的一份工作。他一边告诉我：“你一定要有适应能力，要非常适应环境，否则的话事情就会朝相反方向发展。”一边并在另一位水手的指导下估算一艘靠近的游艇的距离和方位。“对我来说，这意味着要思考你在做的事情，而不是你要做的任务。”也就是说：不要去细想烤炉里面的蒜蓉面包。“并且提出正确的问题。呃，500码？”他用测距仪校验了一下自己的目测。“五百码。”

他的其他工作是什么？Butler说，如果起火的话，他就会成为一名“边缘人（boundaryman）”，去阻止烟雾扩散到其他隔间——如果换条船的话，这项工作将会由一名全职的损害控制专家担当。这样的人LCS只有两位，原因之一是它的“生存能力”评分为1，这是最低的分数了。如果这艘船受到严重打击的话，船员应该弃船逃跑。保守派痛恨这种想法。

烹饪专家二等兵Damontrae Butler在甲板和厨房工作

巴特勒不是唯一身兼多职的角色。在一次全员大会（站在庞大的飞行甲板上，这群人显得特别渺小）上，有人指向一个在舞台右侧踱步的人。这是其中一位副水手长，那天早上一直在监督缆索操作员。他把蓝色工作服换成了一身绿色迷彩，然后来回走动，似乎正在检查战斗艇的上层甲板。这种服装的变化让整艘船给人以小剧团的感觉，扮演王子表兄的演员也演药剂师、修道士以及第2号信使。

海军很早就知道，不是谁都可以像这样身兼多职的。2000年代初期时，美国海军研究办公室委托对如何为新船选择和准备船员进行研究。密歇根州立大学心理学教授Zachary Hambrick是受托人之一。Hambrick没有选择去了解海军应征人员是如何掌握固定技能的，而是开始研究他们在所谓的流动任务环境中的表现。他告诉我：“我们希望找出能够灵活应变的人的特征。”为此， 2010年他对大湖海军基地的水手进行了一项测试——当我前往密歇根州立大学了解他的工作时，他邀请我也来试一试。

在Hambrick的Expertise Lab（专业知识实验室），我坐在一个被分成四象限的屏幕前：一个展示的是我必须监控的燃油表； 另一个显示了我必须记住的一系列字母；还有一个给了我一组数字要我加到一起；最后一个显示一个红色按钮给我，每当尖锐的声音响起时，我就得按下那个按钮。所有四项任务对我总得分（在屏幕中央显示）的贡献相同。由于实际上并没有多任务这回事——所谓的多任务只是注意力的快速切换——我开始感到过度紧张，觉得自己是不可能完成的那一堆并发要求的牺牲品，并对此感到厌烦。难道做这些事情的时候不应该有人在旁边帮一下吗？Hambrick解释说，这意味着我达到了工作记忆（基本上相当于裸处理能力）的极限，这属于“流动智力”的一个重要方面，大概在20岁左右会达到巅峰状态。流动智力跟“固定智力”（相当于你的硬盘上积累下来的事实和专门技能）不一样，后者往往在50岁左右达到巅峰。就像Hambrick的游戏一样，在获取专门技能的能力胜过拥有专门技能的环境里，流动智力至关重要。

当大湖海军基地的水手进行测试时，他们掷出了一个我投不出来的弧线球：在测试中间，记分系统突然变了，某个象限现在占到了分数的75%。Hambrick告诉我，一些水手迅速发现了这一变化，开始相应调整自己的注意力。他们往往在流动智力测试中得分很高。有的也注意到了这个变化，但是仍然继续把注意力平均分配给4项任务。他们的得分就下降了。Hambrick发现这一组人在“尽责”测试中得分很高，这种特质通常是积极工作表现压倒性的预测指标。我们喜欢尽责的人是因为在早到、计算复核、补充完善、还车的时候会帮你加满油（哪怕借车的时候油箱远没有见底）等事情上他们是可以信任的。

美国海军新的滨海战斗舰必须能够执行多项任务，它的操作理念是“人力最小化”

Hambrick不是唯一一个观察到这种相关性的人。1990年代后期，亚利桑那州管理学教授，前空军官员Jeffery LePine在从事海军资助的决策研究时，采用了一种跟Hambrick进行的非常相似的计算机游戏。游戏的任务是明确军事性方面的（比方说，根据速度、高度、范围等评估75架飞机的“威胁级别”），但他们的弧线球都类似：参与者均不知道得分规则在游戏中途会发生变化。当发生这种情况时，他注意到那些在尽责方面得分较高的玩家表现更糟。他们不能适应新规则，而是继续做他们正在做的事情，只是专注度更高了，这妨碍了他们的表现。他们成为了自己坚持不懈的牺牲品。LePine告诉我：“我把这些人看作是一条路走到黑的人。”

他还在他的测试中发现了另一种关联：那些做得最好的人往往在“对新体验的开放性”方面获得高分——这种人格特质通常不是主要的工作表现预测因素，而且在某些情况下，大概会被视为“注意力分散”。用管理大师彼得·德鲁克的话来说，具有这种特质的人不太注重把事情做对，而更有可能去怀疑自己是不是在做对的事情。

流动智力高，经验少，不是非常尽职尽责，容易受到干扰——这通常不是最后胜出的求职者的典型形象。但是，如果这是未来最后胜出的求职者的形象呢？如果是这样的话，就会产生一些重要的影响。

其中一个关注点是“坚毅”——这是现在在教育和职业圈大肆吹嘘的一种心态，这种心态能让大家坚持不懈地把一件事情做好。宾夕法尼亚大学心理学教授Angela Duckworth写过一篇强调坚毅价值的书——埋头苦干，排除干扰，在选好的道路上坚持走下去。她的书跟踪的一种知识谱系在Malcolm Gladwell的《异类》里面也能找到，后者将非凡的成功解释为无休止的—— 10,000小时或更长时间专注练习的结果。这些想法具有天然的吸引力；因为这种想法认为，尽心尽力可能比天赋更重要，坚持不懈和尽职尽责终归会有回报。

在Duckworth和Gladwell所借鉴的稳定环境（国际象棋、网球、钢琴、高等教育）里，严格遵守例行公事无疑可以表现良好。但是在规则和角色迅速变化的情况下，一小撮但正在越来越多的证据表明这可能会让你装备不良。

退休的陆军上校Paul Bartone在研究西点军校学生和毕业生时似乎也有一样多的发现。像SAT成绩和高中班级排名等传统衡量手段，“在西点军校稳定、高度监管的环境下往往能预测领导者的表现”。但是，一旦学员进入往往充满流动性和意外的实际指挥环境中时，就会呈现出不同的画面。“心理韧性”——包括但不限于探索“多种可能的替代响应”，“将所有经历视为有趣和有意义”的倾向，以及具备强烈的自信心的一种建构——是预测在本领域从业3年后军官领导力的更好指标。因此，Bartone和他的共同作者写道：“[表现]的传统预测因子似乎不适用于军官当今快节奏和不可预测的工作环境。”

工作的世界到处都是这样的意外。随着规则的改变，对具备什么才能成为优秀员工的想法也会发生改变。Frida Polli 是人工智能招聘平台Pymetrics的联合创始人。他告诉我“流动的，学习密集型的环境所需的特质将会与传统商业环境不一样。所需的特质会包括迅速从错误中学习的能力、对试错的利用，以及对模糊性的适应。”

人力分析专家Guy Halfteck说：“我们开始看到一个重大转变的出现。雇主对你所知道的东西开始没那么关注了，而且越来越注重你隐藏的（学习新事物的）潜力”。他对雇主的建议？别再根据工作经验来招人。因为在这些环境中，专业知识反而可能会变成障碍。这是耶鲁研究人员Matthew Fisher和Frank Keil 2015年一项研究（“专业知识的诅咒”）的发现。他们发现，我们在构建和装饰知识体系方面的投入越多，我们就越不愿意破坏这种体系。

Jeffery LePine在自己生活的另一面当中也观察到了这种现象。多年来，他一直致力于去了解汽车，并且收藏了一批Pontiacs，还自己来进行维护。但是像燃油喷射之类的新技术进展让他相信自己有时候也需要专家的帮助。当他的一辆汽车引擎出现漏油情况时，他打电话给一位机械师，后者解决问题的第一个尝试就是更换后油封。但漏油情况依旧存在，于是那位机械师又换了发动机并且给它一个新的油封。结果仍然运气不佳，于是他把这些东西又换了一遍。最后，那位机械师看了油封附带的说明——这是新手一开始就会做的事情——终于了解到新一点的发动机需要有额外步骤。如果不这样做的话，他就会刺破油封从而造成新的泄漏。

耶鲁大学的研究很好地概括了正在发生的动态：就像LePine车库的机械师一样，专家未能检查自身知识结构是否有腐朽的迹象。LePine说：“他没有想到，自己竟然一遍又一遍地重复着同样的错误。”

但好奇的、流动智力的通才组在现实世界中的局限性很快显露无疑。专业知识的贬值为不同类型的错误提供了充足的空间——有时还会产生一种无助感。

在濒海战斗艇上，船员缺乏执行一些重要任务的专业知识，而必须依靠民用力量的帮助。比方说，如果LCS上的一台起重机出故障的话，意味着船员必须呼叫专家来解决这个问题，然后必须等上四天对方才能到达。

还曾经出现过其他事件。由于某个设计缺陷，在LCS下水后不久轮机就开始腐蚀，但很长一段时间内船上的人都没注意到，带来的延误和修理代价高昂。2011年一个国会监督委员会发现了这个问题，于是就问是谁负责检查发动机的？答案是......没人。轮机舱设计上就是无人值守的。与此同时，模块化的“即插即用”配置并没有像预期那样成功。事实证明，把一艘船从猎潜艇变成扫雷艇或将扫雷艇变成水面舰艇，这就是一场后勤噩梦。所有三个“任务包”的变种都必须存放在遥远的港口；由额外的20多名水手组成的小分队为每一个任务包做好准备。更重要的是，为了让通才能够快速掌握，每一种技术都必须对用户友好——而事实并非如此。所以，2016年的可交换性被降格为“一船一任务”的方案，这样一来那20多名小分队船员就变成永久性船员了。

但这还没完。一次由于一艘LCS的船员未能给主轮机注油（迫使该船从新加坡被拖回家花了2300万美元进行维修）。又有一次另一名船员把油封放错了洞，导致轮机被海水淹没。已故参议员约翰·麦凯恩在一次听证会上愤怒地问道：“谁来负责培训？不是有人吗？”

2016年，美国海军悄悄命令所有LCS暂停任务数月，将船上的工程人员送回学校进行重新认证，并丰富了高科技课件内容，让LCS学员在非常详细的虚拟船上进行任务练习。培训课程已进行了更新，加入了更多的监督和复核。这艘船已经通过了海试，但不算成功。Defense Department Test and Evaluation（美国国防部测试与评估）的一名员工告诉国会：“设备受损的时候，（水手）需要在未经任何培训的情况下能修复。这不是我说的。这些是那些在测试中竭力完成我们给定任务的水手的意思。”有意限制船员规模使得这种船不适合前线战斗，因为不够人手来进行看守。

鉴于当初海军采用开足马力的做法来实现人力的最小化，这些结果也许是可以预见的——这也是一次实际教训，说明了在没有在充分考虑缺点的情况下接受激进概念的危险性。即便人力最小化适用特定企业或机构，其对社会的影响也许也不是完全有益的。坚毅和10000小时训练之所以具有吸引力，部分原因在于它们强化了美国自成立以来就一直存在的自我概念，强化了关于机会均等、知识有价值的看法，以及努力工作的重要性。虽然今天没人会认为努力本身正在贬值——刻苦工作在新兴工作场所的作用跟在那些正在衰落的工作场所的同样重要——但一个思维敏捷和无经验认知速度（raw cognitive speed）令来之不易的专业知识黯然失色的世界，会对老员工、学习慢的人以及不那么擅长社交的人更加排斥。退役海军上将Pete Daly（现为美国海军学院院长）告诉我说：“这听起来很荒谬，但如果你继续沿着这条路走下去，你最终会得到一艘上面只有少数天才的非常昂贵的船......这不是我们想要看到的未来，因为你需要足够多的船员来在战斗中执行多项任务。”

但这是一个我们可能需要看到的未来。随着计算成本的持续下降以及人工智能抢走越来越多的饭碗，旧工作岗位塌陷成新的似乎比他们完全消失更可取。（看看Giffords上面的无人驾驶直升机，很容易就能想象无人艇的到来。实际上军方已经对LCS面临“蜂群战术”的脆弱性——这种舰艇在面对数十艘无人驾驶的、由计算机进行协调且装满爆炸物的快艇很可能束手无策。）

虽说似乎美国海军推进LCS有点用力过猛而且过于掉以轻心，但是把这个人力最小化的项目称为失败还为时尚早。1920年代的时候，航母的生存能力在军事规划者看来并不明显，不过，通过一系列扩大化的现场试错过程，工程师增加了弹射器和拦阻索，并重新配置了飞行甲板，所有这些都将一个有趣的想法变成了现实。类似地，LCS也会经历这种日常的试错、调整的场面。

比方说，当大型船只停靠在码头时，必须绳索固定起来，但那种绳索一般都很重无法抛出去。所以船上的水手会抛下系上大绳的小绳，然后由陆上的同事将其拉过来。在传统的海军舰艇上，这一般是在上甲板上完成的——一名水手在舷外将小绳抛出，剩下的就很容易了。在密歇根湖附近相当于海军新兵训练营的地方的一艘模拟木船上就是这么教的。但是在LCS上，绳索位于前舱，想方便地将绳索抛出几乎是不可能的。早期的一个解决方案是让副水手长上去抛——结果证明这种做法既笨拙又复杂。但这就是有一群对新颖问题感兴趣的船员有用的地方。一名水手想出了一个点子，不抛绳，而是通过舷窗把绳索发射出去。这个无名小卒开始折腾手上的材料，然后，一个“弹弓”就做出来了：一条橡皮筋绕着夹在舷窗内部的四个钩环打结成一个X形，往后一拉然后松开，那股弹力足以将一捆绳送到陆上等着的水手处。获得材料的胜利，无论多么小，都是一群思想开明的通才能够实现的目标：即发明新的工作模式，将缺乏专业知识转化为资产。当拉回然后松开时，有足够的力量将一捆绳子送到水手等待陆地上。获得材料的胜利，无论多么小，都是一群思想开明的通才能够实现的目标：即发明新的工作模式，将缺乏专业知识转化为资产。当拉回然后松开时，有足够的力量将一捆绳子送到水手等待陆地上。这是就地取材的胜利，不管这种成就如何的渺小，也都是一群思维开放的通才可实现的目标：即发明新的工作模式，把缺乏专业知识变成一种资产。

这一切对于我们这些职场的人以及那些打算迈入职场的人来说意味着什么呢？说10000小时的刻意练习根本没有用是错误的。在某些情况下，刻意练习显然有用。体育，音乐，教学——这些领域的规则不会随着时间的推移而发生太大变化。在网球中，花时间练好你的发球是值得的，因为你知道你无论如何都是在一个21英尺长，13.5英尺宽的框框内把球打过一张3.5英尺高的网。医学和法律领域，规则可能会变——但专业性也许仍然关键。脊柱手术不会由一位出色的皮肤科医生操刀。刑事辩护团队不会由税务律师领导。在技术方面，对专业技能的需求将继续给予专业知识慷慨的回报。

但在许多领域，成功之路就没那么清晰了。规则不断变化，这意味着高度专注的练习所带来的回报要低得多。Zachary Hambrick等人在2014年的一项元分析也说明了这一点。Hambrick告诉我说，在不确定的环境里，“专业化不再是国币。”

那么这又给我们留下了什么呢？

这就引出了终身学习，这个我们不得不熟悉的词，在我开始这个故事之前，对我来说还是很平淡的一个词——这可以算是个励志的提醒吧，提醒我们什么时候学习西班牙语或参加夜间陶艺课程永远都不算太晚。但是当IBM的前首席学习官Guillermo Miranda用这个词来向我描述员工如何利用他们公司的自动化职业顾问Myca时，这个词开始听起来像是个新事物。Miranda 说：“你可以和聊天机器人交谈，然后说，'嘿，Myca，我怎么才能得到提拔？' ”

Myca的开发不是用来推进任何固定的职业道路的。它不会蠢到去预测未来，规划未来就更不用说了。Miranda说：“不会有蓝图。” Myca只是去处理数据，留意相关性，并提供建议：参加区块链课程。学习量子计算。它可能会说：“注意看，Jennifer！3个像你这样的人因为拿到了这些徽章而获得晋升。”

就在我写这篇报道时，我发现自己也是职业建议的目标。硅谷人才顾问John Sulliva告诉我：“你需要做视频或者音频！”其实是在暗示我印刷媒体快要完了。我发现Sullivan很容易就会想象我会放弃写作去换个新行当，他会这么想比较吸引人也有点奇怪——因为从高中开始写作就是我的生活追求。不仅如此，我还发现重新开始的前景实在是令人心力交瘁。打造专业认同需要大量的资源——需要投入时间，金钱还有精力。在打造出来之后，我们期望我们的投资能获得回报。我们是不是已经准备好不断地回到学徒模式了呢？这会不会让我们精疲力竭？而这所导致的共同工作的效果会不会跟之前一样好？

一名下级军官正在操作Giffords返回港口，哪怕是常规的返回基地都是学习新东西的机会

这些都是长期问题。20年后，对于人力最小化与终身学习的成本和收益我们会有更多的了解。但是，在船员完成卸货作业后，Giffords上的人没有人有闲工夫去思考。他们必须返回基地。26名船员挤进了一间指挥室，讨论起潮汐、避碰和海上航道的问题，像今天那样航道上就布满了游艇。舰长Shawn Cowan说： “如果有必要采取行动的话，要尽早采取行动。”

回家的路上舰桥里面一片安静。坐在船上我会想起来当天早些时候遇到的两位工程师助理。他们在货舱的一个安静的角落，测试从轮机中抽取的水样是否有腐蚀迹象。我跟他们谈论一下，他们解释说自己的责任还包括维护船的燃气轮机，柴油发动机，喷水装置以及各种泵——油泵，燃料泵以及饮用水泵。我说听起来似乎工作很多。他们表示同意，但后来其中一个补充道，做这么多的事就是“LCS之道”。但这样也让他学到了很多东西，从而很快就能让他获得晋升到舰桥上的位置，去负责整个推进系统。

我在Giffords号上面遇到的每个人似乎都有这种心态。他们认为在船上的每一分钟——哪怕是常规的返回圣地亚哥港口的过程当中—— 都是学习新事物的机会。这就是在我们的行程即将结束，快要接近科罗纳多大桥时，为什么Cowan舰长会让一名下级军官掌舵，并要求她把船开到桥下进入港口。舰长专注地盯着船上的四个喷水装置的喷嘴，看到了船正朝着桥的方向逼近后说：“很好，舰长。”

然后她调整了一下自己的路线。

原文链接：https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2019/07/future-of-work-expertise-navy/590647/

译者：boxi。