别让“中国散伙人”在你的公司上演

这些冲突的爆发时间点都是在企业已经发展壮大之后，当当和比特大陆都可算各自领域的成功者，但是联合创始人之间只要有了裂痕，产生冲突，就迟早会爆发，也会对企业产生巨大伤害。

前哈佛商学院教授Noam Wasserman的研究显示，65%的创业公司倒闭都与联合创始人之间的冲突有关。通常，这些冲突的联合创始人们都会认为自己在为公司争取最大利益，而对方则在损害公司与自己的利益。

对于创业者如何处理与联合创始人的关系，避免“中国散伙人”的剧情在自己公司上演，我们将就哪些联合创始人组合容易发生冲突，在创业初期如何最大限度的排除冲突的隐患，以及发生冲突后应该如何处理等问题进行讨论。

普通朋友

人与人之间可能适合成为朋友，但不一定适合成为商业伙伴，因为这两者之间要求的品质是不一样的。在友谊中，如果您与朋友一起看电影却被爽约，那么只损失了两个小时的时间。但是，当你的联合创始人做出了错误的选择，会对公司以及你本人造成重大的损失。

而且，由于信任的基础不强，普通朋友组成的创始团队成员们会避开那些艰难的对话，这会让问题恶化并最终导致崩溃。以鞋业创业公司Del Toro为例，它的三位创始人是同学也是朋友，但是这家创业公司很快走向了衰败，并最终被收购。一位后来重新创业的联合创始人表示：创始团队中的每一个人都想当足球前锋或摇滚明星，没有人愿意去做那些繁重但必须的实际工作。

恋人或夫妻

夫妻店可能适合一些小微创业，但是想要创立一家由风险投资支持的创业公司，成功的几率就低得多了。创业伙伴之间需要信任关系，需要互相理解，但也需要明确各自的角色、责任、和利益的分配。

恋人和夫妻之间可能在关系上有优势，但是如何确定各自的角色、责任和利益却是难题，即使在创业初期有过深入的讨论和明确的分配，在后续的执行中也有可能跑偏。比如一旦有一方犯错导致公司受损，是否能对他或她进行公正地处理就是难事；另外，他们也可能把在家庭中产生的冲突和矛盾带到公司的经营中。因为两个人之间不仅是商业伙伴的关系，更是家庭成员的关系，在多数情况下难免纠缠不清，这是人性。

联合创始人过多的团队

由几位强大的、背景互补的联合创始人组成的创始团队更容易受到投资人的青睐，是因为无论面对任何困难和挑战，总会有一位联合创始人可以应对。有人可能会销售，有人懂融资会管理，有人能够搞定技术和产品的问题。

但是并不代表创始团队拥有的联合创始人越多越好，4-6个联合创始人已经太多，控制在2-3个更好。联合创始人太多，会造成决策的混乱，股权分配的困难，另外，太多的联合创始人也代表创始团队中的领导者领导力不足，他害怕拒绝。

例如印度的创业公司Housing.com，由12名联合创始人共同创立，它在初期的发展相当顺利，获得了好几轮头部机构的融资。但是之后，它的联合创始人兼CEO被董事会解雇，随后的几个月内，另外5位联合创始人离开了公司。在针对员工的匿名调查中，他们表示这家公司的领导们缺乏分工，也没有很好的管理经验，战略重点飘忽，可见太多的联合创始人对公司的内部管理也带来了负面影响。

那么比较好的创始团队组合是什么呢？应该是老同学、老朋友、老同事。注意，是老朋友和老同事，如果既是朋友又是同事就更好。老朋友解决了情感纽带和信任关系的问题，老同事又能知道彼此的擅长领域是什么，工作能力有多强。仔细观察，很多成功的创业公司，创始团队都是这种组合方式。

任何事情，早期阶段都是排除障碍成本最低的时间点，而创始团队在创业早期要提前做好四件事，理念方面是提前规划和谈判、深入了解彼此，利益方面是确定股权的分配及现金的分配权力。

提前规划和谈判

创始团队在创业早期，不能只凭着点子和创业热情就开干，重要的问题没有厘清，会为之后的创业埋下隐患。要降低这种风险，核心创始团队的成员们应该在创业的最早期就确定一些重要的事项：创业的愿景和目标，每位联合创始人的分工，利益分配，大家是否全职，可以付出的时间和精力到底有多少？

如果一开始没谈好，当创业进行了一段时间，公司的规模已经变大，而联合创始人们之间的冲突爆发，力量不能往一处使，那这家公司轻则受到重大损失，重则以创业失败告终。不要以为公司壮大以后这就是小事，事实是公司越大，伤害和损失越大。所以创始团队成员们在创业早期通过谈判把团队内部的重要问题厘清，并达成有效的共识，例如一份书面协议，对创业前景大有好处。

我们还观察到，当创始人与联合创始人之间的股份比例出现较为悬殊的情况时，往往代表他们进行了诚实而有成效的讨论。在创始团队中，有人占据更多的股权，并且在公司运营中做主导，担责任，能够带领大家走得更稳更快。

深入了解彼此

无论创始团队成员之前的关系如何，在正式合伙之前都应该进行更加深入的相互了解。因为若创业进展顺利，在5-10年之内你们是相处最密切的人，这会是最重要的个人投资。

创始团队成员们应在不同的场合有尽量多次的深谈，不仅要看对方在商业上的表现，还应该了解对方的生活、家人、朋友；既需要看到对方理性的一面，也需看到人性的一面——一个有能力的人如果能力用的方向不对，带来的破坏力也是巨大的。

进行这样的深入了解将会相当艰难，但必须尽早进行。当创业正式启动之后，再爆雷，对公司的打击将更加巨大。我们相信大多数创始人在做出创业决定时，一定会下一个坚持5-10年的决心，而选择这5-10年旅程的“旅伴”，怎么重视都不过分。

股权分配及行权时间表

股权的分配及行权的时间表是需要严肃讨论的问题，在讨论出结果后必须形成协议和文件，长期遵守。在创始团队成员们讨论职责分工的问题时，与之相应的就是股权的分配，因为责任和权利必须是对等的。

创始团队的成员们聚在一起创业，共同的愿景、目标和人际关系纽带固然很重要，但股权这个利益的纽带能让大家结合得更紧密。创始团队成员之间的股权分配是否合理，也是融资时投资人考察的一个重点。

另外，股权的行权时间表也很重要，一般会分好几年，逐步行权。有明确的行权时间表，会让联合创始人们有一个明确的预期，而分期的行权也有助于联合创始人与公司的“缘分”更加长久。

联合创始人的现金分配权力

在创业初期，需要提前厘清还有联合创始人的现金收入以及他分配公司资金的权力。尽管有股权，但在行权之前，它仍是“纸面富贵”。在公司从0到1的过程中，联合创始人们需要有基本的现金收入，生活有了一定的保证，大家才能放心把精力投入到事业中去。

另外，虽然大多数情况下是占据股权最多的创始人负责公司的运营和财权，但联合创始人在独自负责一个方面（产品、销售、技术）时，也需要相应的资源和自主权，这些资源，尤其是现金资源应该以什么规则或流程分配，需要提前界定。

创始团队成员之间已经出现冲突或关系紧张的情况，可以参考以下三种解决方式。

首先是重新谈判

这主要是为了解决分工、责任和利益分配问题。经过一段时间的共同创业和磨合，联合创始人之间对各自的能力、性格、特点有了更深刻的认识，哪怕存在分歧，只要抱着解决问题的目的，保持诚实，愿意从对方的角度看问题，那通过谈判，在公司的愿景和目标上重新达成一致，或让各自的责任分工，利益分配更公平、更合理，这样团队重新稳固，公司也能继续健康的成长。

其次是工作习惯和态度的磨合

工作习惯上的磨合有利于联合创始人之间保持步调一致，配合得更默契，增加效率。其中态度应该是更重要的，例如创始人A早上7点前就到公司，处理工作，清空邮箱里的未读邮件，而创始人B则11点才姗姗来迟，并悠闲的喝咖啡，那创始人A难免会不平衡，也不会尊重B，配合很难进行。此时B必须做出改变和调整，证明自己对公司和团队的付出与其它成员同等级，才能获得尊重，团队才长久。

最后是联合创始人退出

对大多数创业公司，联合创始人退出都是灾难性的结果，但如果团队成员之间的分歧与冲突确实无法弥合，那么及时止损对于公司与离开的联合创始人都好。

在联合创始人离开时，应该进行诚实并深入的讨论，与他（她）就股权（包括已兑现和未兑现的）达成合理的协议，并祝福即将离职的成员在下一段路程中走得顺利。同时，占有更多股权的创始人要安抚创始团队中的其他成员，与他们进行深谈，并激励他们，让公司能平稳过渡。

本文编译自Medium，经阿尔法公社（微信公众号ID：alphastartups）综合改编。