WeWork上市折戟，背后增长模式的困局在哪？

WeWork的IPO失败标志着一个时代的结束，这场对于高科技公司估值虚高的挤兑即将开始。

虽然WeWork折戟IPO着实让人震惊，但是这种挤兑其实并不在预期之外，在招股说明书中，WeWork将自己定义为“新兴成长公司”，但是冷峻的市场质疑直接让其估值反复折扣，估值水面下的风浪是对其公司价值的怀疑，其核心的命门就在——这是一家地产服务公司，还是真正的新兴成长公司？

WeWork到底是何种性质的公司，这个问题即增长设计中的“公司定义”，它是增长天际线设计的核心，一句话回答清楚和证明“What’s your business”，价值纵深的想象空间和支撑证据都直接影响到公司估值，WeWork给出的“新兴成长公司”定义，资本市场似乎并未买单，这背后的动因是什么？WeWork这个模式到底Work不work？

撇开表象穿透到结构，理性结构下才可能有正确的判断。不如直接提出最关键的四个问题：

1、究竟什么是WeWork模式？

2、这种模式背后的模式是什么？

3、这种模式背后的风险和问题？

4、有没有可以突破的增长模式？

究竟什么是WeWork模式？

2010年WeWork在纽约开启，早期的WeWork在新建的开发区还有翻新或萧条的街区开设办公点， WeWork在这些地段中以低于市场价10%左右的折扣租用1-2层楼面，之后将楼面设计成风格时尚，可定制且社交功能齐全的空间，以高于同业的价格租给各种创业公司，租户只要缴纳350-650美元后，就可在WeWork租下一个办公室，并享用他的办公辅助设施（会议室、咖啡、活动等）。

从企业角度来看， WeWork面对的企业规模是1-500人，并承诺其不需要任何前期投入，这为初创企业提供了一个无门槛办公室。

模式成立必有独特价值支撑，这就是亚历山大·奥斯特瓦德所提到的价值定位（Value proposition）,WeWork构建的价值核心就是让小型企业办公租赁的效率化、品质化与空间成本之间的重新组合：

在便宜的地区租赁办公空间，进行二次设计改造，把以前大的办公室切割成小型单位、工位来出租，而把原有的办公设施，比如复印、会议室、咖啡间、报告厅进行共享，让这些过去存在闲置的办公物品使用效率最大化，同时在价值点上深化社区内的企业社交、合作，甚至是投资。

从落到实处的盈利模式来看，WeWork目前设计的盈利区包括：租金差价（提高商业办公楼到使用率）、日常服务费（餐茶场租服务外包返点等）、投融资变现，额外有补贴，包括孵化器补贴和厂房改造补贴。

在这种模式下WeWork在上市前募资超过120亿美金，八年迅速全球扩张，2017年收入8.86亿，2018年18.2亿，2019年上半年突破15亿美金，在全球29个国家拥有528个运营场地，52万企业会员。

这种模式背后的模式是什么？

市场从来没有独角戏。

这种办公需求的满足者其实早有先行者，这就是资本市场总是拿着另一家公司锚定WeWork的原因，这家价值锚定标的物就是Regus（LSE:RGU），Regus1989年成立于比利时布鲁塞尔，在伦敦证券交易所上市，旗下产品和服务包括设备齐全的办公室、虚拟办公室、专业会议室、商务贵宾室，以及全球最大的视频会议工作室网络。

有超过一百五十万客户使用Regus分布在全球100个国家600座城市中 1800个办公场所的设施，个人和企业都能够随时、随地和随意地工作，而Regus的母公司IWS目前在100亿美金上下，市值为营收的一倍左右，如果按照这个对标，WeWork之前标出的估值是其营收的20倍，其背后合理性何在？于是还是要回到招股说明书中最存在争议的一点，WeWork是一家新兴成长公司么？

模糊的词语只能反映模糊的大脑。

解释这个问题，就需要定义清楚何谓“新兴成长公司”，从属性来看，新兴公司必然回到几个核心问题：第一，有没有技术壁垒？第二，有没有互联网作为本质因子？第三，有没有新的突破模式？三者起码要有一项，才能摸到新兴公司的影子。

在无技术壁垒、看不到互联网因子的选项下，WeWork无非是构建出一条差异化的蓝海曲线，减去哪些不经常用、或者支付出大量财物的空间产品（报告厅、咖啡厅），增加可以激发价值的互动（社交活动、讲座、投资），对结构进行基于客户价值的效率优化和服务产品供给，这其实是市场营销中典型的“客户价值重构战略”，并不足以构建企业的增长爆发线的估值。

WeWork还有一个高光亮点就是“共享经济”，WeWork把自己业务描述成办公领域、地产服务领域的共享企业，共享经济模式似乎是WeWork所有企业画像中的第一标签，那么究竟什么是共享？更重要的是，如果说共享有深浅之分，WeWork是深度共享经济，还是浅层的共享经济？

号称“共享经济之父”杰里米·里夫金在定义概念时写道，共享经济（sharing economy）是借助网络等第三方平台，基于闲置资源使用权（资产或技能）的暂时性转移，实现生产要素的社会化，提高存量资产的使用效率以创造更多价值，促进社会经济的可持续发展。

本质上讲，共享经济的核心是颠覆者有效利用和分享他人闲置的资源，创造价值与满足客户需求，从而获取回报，他提出有七点判断标准：

如果细化下来，共享经济有三种不同的模式：

第一种以产品为中心的模式，客户可通过共享经济使用某物品，但无需要拥有它，让闲置的物品效用最大化，同时让市场内出现新消费者，比如Uber，airbnb，包括共享飞机；

第二种是再分配市场的模式，即把一种某人暂时不需要的物品转移到另一个需要它的人手中，例如二手市场，有些转移是免费的，有些是进行物物互换；

第三种共享是协作型生活的模式，即拥有共同需求或者利益的人聚集在一起分享或者交换例如时间、空间、技能、知识等无形资产，比如在行。WeWork也是这个模式。

本质上讲，共享经济的核心模式是否可以通过闲置的资产来赚钱，如果并非闲置，那这种共享实际上要么说是协同消费（collaborative consumption），要么说是分时租赁，这就是摩拜、OFO被很多人质疑为“共享经济”的原因，因为它并非是激活既有的闲置资产，而是提供新的供给物。

协同消费（collaborative consumption）式的共享，使得WeWork和Airbnb本质存在不同，如果非要拉到共享经济上，只能说是“浅层的共享经济”，从共享上释放出的价值并不显著，共享程度之浅，与合租房并无本质区别。

这种模式背后的风险和问题？

新兴企业的共享经济要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确是目前WeWork商业模式中看不到的踪迹，WeWork模式增长的困境有三点：

第一：盈利点到底有没有创新？如果模式的盈利点目前和未来都逃不出“二房东”，那本质是就是一个传统企业。

从招股说明书披露的数据，WeWork业绩贡献还是来源于52万会员和60万工位，2018年近20亿美金的租金收入中非租赁业务仅1000万美金上下，新兴拓展的业务效果并不明显。

而所谓盈利点中讲出的投资故事线，比如2017收购Meetup，Waltz，这些似乎性感的故事，仍旧形成不了规模性事实，而背后的蹩脚的逻辑在于，WeWork凭什么比专业的风险投资公司如红杉等更有投资的准确性和效率性，难道仅仅因为投资的企业在这里办公？

第二：亏损背后的增长逻辑未能有效构建。

我认为，亏损不是新兴企业的病，但是背后的亏损逻辑有可能是病。

WeWork流血型扩张背后必有弹药，这背后就是孙正义。2016年孙正义发起1000亿美金的远景基金，采取All in模式，提出砸出赛道为先，先让公司站立到领导者地位，再开始采取利润收割模式。

招股说明书披露，WeWork的亏损数据近三年分别是-4.30亿美金、-9.33亿美金和-19.27亿美金，这种扩张中的预付租金、推广费用都是其亏损构成部分。

但是作为轻资产公司的逻辑来讲，这种亏损是可以控制的，如果说亏损的核心在于跑马圈地，圈完之后具体深化做什么，目前仍旧模糊。而所谓正确的亏损逻辑，本质上背后有两张底牌。

第一张底牌是基础传统企业模式的扩张亏损，这背后就有波士顿咨询的“经验曲线(BCG Experience Curve)”市场操盘的影子，通过扩大规模，规模经济和学习曲线让成本降低，降低后再扩大规模，形成一个正向飞轮把让成本优势最大化凸显，把竞争对手堵在门外，上个世纪70年代美国市场大量传统企业通过这个模式进行扩张。

而另一张底牌是互联网数字企业的亏损扩张逻辑，烧钱获得用户，形成网络效应和护城河，挖掘用户终身价值来获得最后的盈利WeWork。背后的亏损逻辑到底是哪一种，极大决定其现有的增长模式和公司价值。

第三，难以构建壁垒。不同于Facebook,WeWorke目前的线下连接不具备“网络效应”，也亦无壁垒。

由于客户小以及流动性强，造成租赁服务的壁垒远远低于原有的商业地产公司，所以WeWork近两年在不断增加定制化业务供给给大型公司（但是如果按照这个趋势，共享的价值和意义也在降低，演变成定制化租赁服务），WeWork的拓客模式中有一条即“用户补贴”，但是背后能沉淀的忠诚度有多少，值得测量，而更重要的是，这些客户资产如何进行深挖，形成广而新的利润区。

另外一种壁垒是竞争性壁垒，WeWork目前的模式形成不了对竞争对手的阻隔，这就是中国、东南亚、印度乃至欧美市场跳出一大堆复制者的缘故，一旦办公楼供给过剩，或经济下调，价格战难免。

有没有可以突破的增长模式？

试图IPO之前的WeWork当然意识到上述问题，那我们就先看WeWork自己的解题方案。

WeWork的原有增长碰到问题，自然开始想到开辟“第二曲线”，进行业务扩张，比如设立了新业务Welive，WeGrow。

从Welive布局的业务形态看，其核心提供小型公寓、健身房和配套休闲空间；而WeGrow是BIG工作室与WeWork合作的一所低龄儿童学校，接收三到九岁的儿童。如果按照增长理论，这些扩张既没有从核心出发，也有没有与原有WeWork业务形成纵深与关联。

不得不说，这不是构建增长期权的有效姿势。的确，从招股说明书披露的业务规模来看，Welive和WeGrow这两项业务规模几乎不值得一提，WeWork没有跳出房地产二房东这个“致命ID”。

而从另外一层业务来看，即依照WeWork主营业务所孵化出的空间定制业务Powered by we，Saas服务，也改变不了这种格局——这仅是一家地产服务公司，这个故事不够性感到刺激资本市场的任何想象力。

还有一种增长模式即“赋能型商业模式”，这个增长方案WeWork在印度市场进行了测试。与之前“租赁闲置空间——改造升级——分散租赁”的模式不同，WeWork采取帮助传统地产公司进行改造来获得利润区，这个模式让它变得更轻。

在印度市场，WeWork和房地产公司Embassy Group进行联合，Embassy拿出空间让WeWork进行付费改造，WeWork提供品牌、设计、软件、全球会员费用以及培训。但是问题在于，这种模式也并远不足以支撑一家“新兴成长公司”的估值。

再一种投资孵化器的增长模式，WeWork喊出来很久，但是逻辑其实也值得推敲，首先这种定位会对入驻企业的要求更高（这样根本不需要跑马圈如此之多的土地）。第二，投资模式不会让现金流稳定，更重要还是我前面提到的，无法回答出有提供联合办公，就比专业的投资机构等更具高的资本胜算率。

什么是增长正确的姿势？增长线的设计，必须以客户需求为核心，否则即使侥幸成功，本质上也只是一个多元化公司，而非价值的层层叠加。而正确的模式，恰好是以顾客为核心的增长战略。WeWork的问题，出现在线下这种Link（连接）深度太弱。

从增长逻辑上讲，WeWork是否可以讲出和实证一个商业增长好故事，这才是华尔街能否给出不同于Regus式估值的原因，互联网从来都将流量逻辑，而比流量更厉害的是时空逻辑，这就是微信、抖音远比百度厉害的原因——它在占据用户的时间，而非简单的流量。

WeWork占据的一般人时间轴中1/3——工作时段。如果真的像孙正义的计算烧出空间，那时间以及时候背后的价值应该如何被激活？

WeWork的故事，让我想起前几年地产行业概念炒得一塌糊涂的“邻里商业”，五年前互联网的风口吹到离家的最后一公里，于是大量的地产公司开始收购物业，并对传统物业的增长模式进行改造，其中一个核心亮点就是“邻里商业”，讲的故事很性感，让住户都下载APP进行连接，直接购物或享受周边的商业服务，但是五年过去了，诸多地产公司烧掉了大量现金，但是几乎没有一家物业公司按照这个逻辑跑出来。

为什么？因为交叉替代的竞争者太多，客户实在回答不出来离网京东、天猫、一号店而在地产商APP购买商品的逻辑。理想很丰满，现实很骨感。

2017年WeWork的创始人亚当.诺伊曼（Adam Neumann）曾说，WeWork今天的估值和规模更多是基于我们的精神和奋斗力，而不是基于收入的翻倍增长。

此话彰显出企业家的梦想，但更重要的，是理性结构，是理性结构下的模式，孙正义的原话是“疯狂总比聪明好”，他给WeWork创造的远景就是“世界上第一家实体社交网络”，这种观念也直接在诺伊曼的多次公开演讲中指出，诺伊曼拿WeWork的空间租赁比作是亚马逊卖书，在赛道建立好后，亚马逊不断扩张，成就出今天万亿市值的超级公司。

但是，前面亦指出，WeWork和亚马逊，根本不是一个增长结构，我们并没有看到Wework的作为新兴企业的互联网深化基因。

如今Wework的CEO诺伊曼在孙正义的压力下辞去首席执行官，一个现象级的新兴企业增长逻辑遭遇困局。

WeWork的IPO折戟，可能是新兴企业挤泡沫的开始，也是新兴企业构建自身理性增长结构，投资机构理性估值的新起点。目前WeWork的模式过于简单，在其业务增长线和天际线之间，在地产服务公司和新兴科技公司之间，尚未搭建出一座可行路径的“天空之桥”！

文中配图来自：piqsels，基于CC0协议；摄图网，基于VRF授权。

作者丨王赛（CEO市场增长顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询合伙人）