从0到IPO：创业各个阶段如何调整增长策略？（下篇）
编者按：每一个最终实现IPO的企业，都是从零开始逐渐发展壮大的。对创业公司的创始人而言，从公司创始第一天起，应该通过怎样的策略来实现增长呢？在后续发展的不同阶段，又是否需要根据企业的实际情况调整并采取不同的增长策略呢？这篇来自First Round Review的文章，原标题是From Zero to IPO: How Growth Needs to Evolve at Every Startup Stage，作者采访了经历过从零开始直到最终实现IPO的企业家、投资人布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg），并跟大家分享了罗森伯格眼中，创业公司在各个阶段应该如何调整并采取相应的增长策略，希望对你有所启发。这是本系列文章的下篇，下篇主要介绍了创业公司在发展中期及后期阶段应该如何通过增长策略来实现进一步增长的目标。
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阶段二：扩大规模
“第二个阶段，主要是为了公司的增长奠定基础，并且在擅长领域加倍投入。”罗森伯格说。
就处于这个阶段的公司而言，罗森伯格提到了两个策略。首先，他介绍了如何打造驱动增长的循环。
虽然阶段一的公司在初期有一个精简但高效的团队，但阶段二的公司则可能会更快速地招募更多的新员工。针对处于阶段二的公司，罗森伯格分享了如何通过增长心态来保持全体团队高效运转的方法。
促进良性循环，构建增长闭环
“在第一个阶段，你的主要任务是积累数据信息，通过获取用户洞察来更好地理解增长。”罗森伯格说，“但在第二个阶段，你就应该结合这些发现去进一步扩大规模。要找出并专注于这个最重要的领域，从而形成增长循环。”
对创始人而言，最大的陷阱之一，就是没有真正理解增长背后的原因，以及如何保持可持续的增长。“如果没有深刻认识增长原因的话，那你很可能无法实现进一步增长，而且你甚至根本不会意识到这个问题。”罗森伯格说。
对于深刻认识企业的增长，并且打造持续增长的循环，罗森伯格提供了以下“三步走”思路。
罗森伯格和他的团队成员通过以上流程图，来介绍了Eventbrite的增长以及核心要素。图中也反映了Eventbrite早期最有效的增长循环，即病毒式传播。“我们早期的内在优势在于，基于各项活动的用户体验本来就自带传播性。因此，我们在着重关注于这个方面，并实现了早期的快速增长。”罗森伯格说。此外，他还将从活动发起者到参与者的整个病毒循环分解为如下几个方面：
“我们的增长团队花了差不多两年时间，通过无数次试验才实现了这个增长循环。”罗森伯格说，“我们的付出也得到了回报。无论是活动发起者还是参与者，我们的转化率都得到了显著提高，实现了高速有机增长。Eventbrite大约70%的品牌效应，都是通过这种病毒式传播或者口碑效应来实现的。”
实现传播方式的创新
在评估创业公司的过程中，罗森伯格总是会关心的问题是，“你在传播方面有什么独特优势？”
在TaskRabbit公司，要充分发挥内在的传播优势，还必须依靠一个独特的“帮手”，即鲜亮的绿色T恤衫。“我们有大量实地工作的员工。因此，我们认为，这些员工也可以成为品牌推广大师。”罗森伯格说，“我们鼓励这些员工带有公司品牌logo的亮绿色T恤衫。这样的话，人们才会容易见到身边这些引人注目的员工，并选用我们的服务。消费者意识最终可以通过口碑进一步传播，而且不仅仅是邻里周边，甚至可以跨越任意地理界限。”
让公司上上下下都树立统一的增长意识
所谓“增长心态”，即意味着公司内部上上下下的各部门员工都能树立统一的增长意识。它不仅可以让你在扩大规模的过程中保证整体统一性，还可以从整体上提升增长策略的有效性。“与其打造某种价值观，不如专注于鼓励跨部门合作，并且为了实现核心目标并驱动KPI增长而努力奋斗。”罗森伯格说。
在Eventbrite公司，罗森伯格也采用了同样的步骤。“当我最开始加入Eventbrite时，公司在最初的市场领域有着较好的产品与市场匹配，用户也普遍对产品好评。在较长一段时间内，只要保持正常的营销推广，这已经足够了。然而，在完成C轮融资过后，为了进一步实现规模扩大，我们必须在全公司范围内形成一种新的测试及分析氛围。”罗森伯格说。
罗森伯格采取的第一步，就是去组建一支跨部门的增长团队。“这个团队包括产品运营，工程师，分析师，设计师以及市场人员，并且告诉他们每个人的核心职责都将对业务增长产生至关重要的作用。”罗森伯格说。
“我们最初的目标是尽量避免不协调的意识，并保持跨部门团队统一协调地发挥最大的增长优势。”罗森伯格说，“我们带着试验的目的，组建了第一支跨部门增长团队，并计划试验六个月。最终，这个团队实现了超过预期目标三倍多的业绩，在证明这个方面有效性的同时，也加速了公司业务的增长。”
在创业公司内部，如果希望通过设立专门的增长团队，从而驱动成功的话，罗森伯格有如下三条建议：
最后，至于罗森伯格提到的另一个策略，他认为，试验性增长团队的成功，其中一个关键原因在于他们在初期频繁地交流与分享各自学到的内容。“每隔一两周，团队都会组织一场公开会议，并跟大家分享试验过程中的收获。”罗森伯格说，“最有趣的是，在这个过程中，我们在展示各阶段试验的最终结果之前，会邀请在场人员预测有关结果。通常，他们的预测都是错的。通过这些会议，不仅可以向其它团队展示增长团队的工作，还可以反映出我们应该多做测试的事实，毕竟我们的直觉多数情况下都不对。当然，分享增长的重要性，并不是一次就可以解决的。这是一个需要不断重复的过程，并且从中还需要持续不断地获得收获。”
随后几年，除了增长团队之外，Eventbrite还在内部针对核心增长循环以及客户生命周期等方面组建了多个跨部门团队。“这是我在Eventbrite任职时，在文化方面最骄傲的改变之一。”罗森伯格说。
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阶段三：下定更大的赌注，实现更快的飞跃
当你发现产品与市场匹配，并且借助于数据来打造一个或多个盈利性增长循环过后，你就来到了第三个阶段。在这个阶段，有更多更大的可能性。“在阶段三，能够跨越S曲线，并且在可能极度混乱的发展方向中走出自己的路，则是区别优秀和真正伟大赢家的标准。”罗森伯格说，“在这些方面，你可以冒更大的险，当然，潜在的收益也会更大。这个阶段，就是下定更大赌注的阶段。”
对此，罗森伯格分享了六条策略参考。处于这个阶段的公司也可以进一步参考，并争取早日实现超过百亿美元的规模。
至于这个最大的赌注应该下在哪里这个问题，你应该仔细分析公司发展到如今的增长情况。“大多数情况下，未来的潜在发展方向其实已经有一些苗头了。”罗森伯格说。
从0到IPO，以及这个过程中的所有环节
对于企业增长这个话题，并不存在教科书般的“即插即用”方法。创业公司需要结合自己的现实情况，认真分析和评估各个发展阶段中可用的资源，以及摸索出符合当下实际情况的增长策略。
对处于发展初期的创业公司而言，在不断为用户提供价值的过程中，应该通过不断的迭代来实现增长。当进入第二个阶段后，就应该专注于自身优势并致力于形成一个或多个增长循环闭环，同时还要在公司内部树立统一的增长心态。最后，到达第三个阶段后，还要在增长方面持续投入，最好敢于承担更多的风险。当然，冒险也需要建立在明智的基础上。
随着创业公司从一个阶段跨越到另一个阶段的过程中，你会发现其中的主线还是会回到增长的核心原则之一，即最有效的增长方式，都是通过不断的试验和迭代调整而实现的。
“在Eventbrite的六年多时间里，我非常幸运地经历了各个增长阶段。”罗森伯格说，“对我而言，我曾经的汇报对象涵盖了首席执行官、首席营销官、产品负责人以及首席风险官等多个职位的管理人员。在公司上上下下，我们从之前把基于产品功能当作核心增长任务，一路发展至组建了多个跨部门增长团队的结果。而我从中收获的领悟就是，你必须要去发现到底什么才是行得通的，然后在不管用的时候一定要记得调整和迭代。”
这个过程，也体现了业精于勤和以权达变的精神。而这种精神，对任意一种增长而言，都是不可或缺的。“你总是会有新的发现。其中，因为一些意外的发现，可能和你以为你知道的内容大相径庭，也因此可能会让你保持更加谦逊的心态。”罗森伯格说，“而这就是增长的关键：无论你是在增长循环方面不停地调整迭代，还是在企业文化的宏观方面下功夫，你都需要不停地重复。重复，重复，再重复，并且在这个过程中保持不断学习的状态。”
译者：井岛俊一
