百年茶企张一元怎样夺回了茉莉花茶定价权？

在定位指导下，张一元不断砍掉非花茶业务，将资源配置在战略定位上，成效卓著，企业不仅持续增长，更重要的是真正拿到了茉莉花茶的领导地位和定价权。

“若是做不到数一数二，不要做，要做就要做到数一数二。”杨有成说，“通过定位理论为企业制定一个发展战略，我觉得这是一个企业家最根本的或者最重要的一个素质。有了这个素质，后面的事情都好办。”

以下是本次视频：

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评：

张一元是一个老字号，一百多年来一直以茉莉花茶闻名，但是企业里从管理者到一线员工，对花茶都是又爱又恨，爱的是花茶一直是公司的历史与骄傲，且这个茶真的好，工艺很有高贵的气质，恨的是这么好的东西就是卖不上价，不挣钱。怎么办呢？那当然是什么挣钱就做什么，什么增长快就做什么。所以某段时间张一元很自然地进入了其他看似更有前途的领域，普洱、铁观音、红茶、保健茶等等，看起来营业额有了不小的增长，但是在这些茶种里面，张一元的历史积累并不深，很难建立起领导地位。而没有领导地位的企业不可能是一个卓越的企业，也不可能有美好的未来。

2011年，张一元下决心将战略重心聚焦于重振花茶地位，做大花茶品类。同时，把茉莉花茶重新定位为一种更高级的绿茶。通过打造一款战略产品——龙毫，来夺取消费者心智中的一个优势位置。“清明前的珍贵绿茶，经过八次窨花，让每一斤茶叶吸收六斤茉莉鲜花的香气；才能制成张一元龙毫茉莉花茶”，这当然是茶中的珍品。定价1000元/斤的龙豪推出后，得到了消费者的认可与积极响应，这一产品作为张一元战略布局中的制高点，把张一元及花茶品类带到了一个很高的位置，正是这个有利的位置，将给企业带来生生不息的能量。

实施定位之前，张一元的产品结构里有大量30元、50元一斤的散装花茶，不知不觉把花茶做成了一种很便宜的东西，这个价格做出来的产品，品质自然也上不去，长此以往，就会在消费者头脑里形成花茶低质低价的认知，这种认知构成了张一元发展的巨大障碍。幸运的是，张一元两任董事长都有由外而内打破这种恶性循环的勇气和智慧。实际上，从外部视角看过去，茉莉花茶具有非常广袤的前景，它本来就是一种很讲究的高级绿茶，张一元最大的机会就是把茉莉花茶做大，这是张一元最大的与众不同，也是这家企业最可能做出独一无二贡献的领域。

首席内容官李洋点评：

在使用定位理论之前，张一元错误地实施了多元化战略，陷入了一个低利润循环。在应用定位理论之后，他们重新聚焦于茉莉花茶，并且将其定义为一种高级绿茶，以区分其他的散装廉价花茶产品，同时进行业务的聚焦并推出高端战略产品，这一整套打法救活了一个公司。多元化在很多互联网公司里是常见战略，比如张一鸣的“公司没有基因”论、王兴的“公司没有边界”论，这是因为他们整体而言还是一种流量生意，而实际上企业如果漫无边际扩张，就会出现削弱定位、模糊自身独特优势的情况。随着互联网公司不断走到线下去，它们也必须遵从商业的本质。

视频文字实录

北京张一元茶叶有限责任公司董事长杨有成：

某种程度上，没有战略的管理只是在增加成本。我觉得一个企业家最重要的素质，不是学历的高低，不是能力的强弱，不是能否拼命工作，不是能不能聘请很多专家权威，我觉得是一定要具备一个战略的头脑。

通过定位理论为企业制定一个发展战略，我觉得这是一个企业家最根本的或者最重要的一个素质。有了这个素质，后面的事情都好办。

目前来看，一般轻易的东西打动不了我，我接受定位，我觉得定位是最好的解决或者助力企业发展的理论。

北京张一元茶叶有限责任公司前董事长王秀兰：

如果没有当年的定位，我认为张一元是经不住整个市场最近这几年的变迁的。最难的时候我们还是在增长，尤其是我们大栅栏总店，去年的营业额接近到一亿六，它还是在不断的上升，全国没有这样的店。

张一元的企业发展史

北京张一元茶叶有限责任公司董事长杨有成：

张一元是一个有百年历史的老字号茶企，1992年，我们重新恢复了这个老字号。

北京张一元茶叶有限责任公司前董事长王秀兰：

我是1992年接手张一元的，不夸张地说我是6000块钱起家做这个企业的。茶叶这个行业，就是农产品。农产品，首先要有自己的生产基地，所以应该说在头3年当中，主要精力放在了建立公司自己的基地。

随着基地建设的完善，我们开始生产我们自己品牌的茶叶。从1995年以后，张一元所有的茶叶品种基本都是自己基地生产的。尤其是茉莉花茶，应该说我们属于垄断性，好品质的茶叶，张一元一定要抓在手里。

张一元的发展起步，就从这一阶段开始，一直到1998年，我们公司的整体增长速度基本在40%左右。

杨有成：

第二个阶段，1999年张一元作为老字号的国有独资企业，我们通过建立现代企业制度，把它改造成了一个混合所有制企业，也让张一元这样老字号茶企也得到了一定程度的发展，但是问题出现了。

到了2010年左右的时候，我们这个企业发展遇到了这么几个问题：第一是产品的低端化，卖不上好的价格去；第二是消费人群的老龄化，喝茉莉花茶的人趋于老龄，年轻人不太跟进；第三是地域化，茉莉花茶是北方人比较喜欢的产品。

这“三化”的出现，我们企业的销售好像到了天花板，再往上就有点上不去了，我们也很着急，想了一些其他的办法效果都不是很好。

定位带给张一元怎样的变化

杨有成：

这时候，我们知道了特劳特定位理论，所以我们主动到上海，跟邓德隆老师接触。邓老师非常负责任，带团队到北京进行了深入的调研，然后提出了张一元实施定位战略方案。核心就是要让张一元代表中国优秀的茉莉花茶。

王秀兰：

当时真的很难，按邓总要求，把七大茶类能砍就砍，是一个非常痛苦的过程，但是我们也是逐步摸索，逐年削减茉莉花茶之外的其他品类。

杨有成：

大体上这个过程经历3年左右，我们初步具备了茉莉花茶领导品牌的地位，但是问题又来了，张一元的茉莉花茶，想在行业里成为标杆，还缺少一个具有代表性的产品，所以特劳特公司给我们实施了战略定位的2.0版，打造一款战略产品——高端茉莉花茶“龙豪”。这是一款围绕定位来打造的、解决公司三化问题的产品。产品包装选择红色罐装，价位1000块一斤，不卖散茶。

张一元整个团队的执行力非常好，坚决地按照战略定位的2.0版实施，经过三年时间的打造，这款产品创造了一个神话：推出第一年，销量就达到了25万桶，实现5000万元的销售额。今年预计销售额能够实现1.2个亿，销量能够突破60万桶，

除了创造单品销售的神话，公司深层次战略意图得以实现，张一元产品结构实现了从中低端向中高端的转变，张一元产品特点实现了从散茶向包装产品的转变。

按照特劳特定位理论，我们把战略目标和定位转变，比喻成为上甘岭的高地，这个高地我们拿到了；上甘岭上插着的那面旗，就是龙豪，我们立住了。

现在我们的电子商务发展也非常迅速，销售额能够达到1个亿，而且茉莉花茶所占比重在85%以上。

特劳特的定位理论助力张一元，成功实现了品牌的转型升级。

您如何看待企业的多元化？

杨有成：

没有学习定位理论之前，我也认同多元化，我们曾经做过茶叶饮料，做过桶装水，也曾经做过餐饮，涉足过文化旅游，但效果都不是很好。基于我们前边走的一点弯路，我们觉得定位是解决我们企业发展问题的最好办法。

现在我的看法是，首先多元化不是企业很熟悉的领域，所以多元化成功的可能性比较低；其次，就是你的资源要被切割、分散掉。

我现在的理念是，要么不做，要做就把发展的领域研究透，我要做就要去取代原来那个品类的领导品牌。若是做不到数一数二，不要做，要做就要做到数一数二。

在学习和实践定位的过程中，您有什么感受和心得

杨有成：

现在是信息爆炸的年代，用户心智的承受力有限，所以我们现在如果不运用定位理论，不能够在消费者的心智里去占领一个定位，我觉得企业的生存会非常困难，发展就会很慢，而且付出的成本会非常大。

我们企业都在落实中央指示，做供给侧结构性改革，向消费市场提供高质量和高效益的有效供给。我觉得这种“有效供给”，在某种程度上，是通过定位战略在消费者心智中留下某个品类的领导品牌。我觉得只能靠定位解决这个问题。

定位听起来简单，看起来也不复杂，但实施起来，其实充满着很深的哲理，我对定位理论的认识，或者定位实践也是这么一个过程，定位不是一个灵丹妙药、立竿见影。它考验人的定力，不是今天实施了定位，明天就成为行业的标杆。

定位理论里还有一个很重要的词叫“配称”，定位以后企业的很多的资源必须从配称的角度，向定位集中。如果没有一点定力，或者要是外界对它有一些质疑，企业自己不坚定，执行力不强，就会半途而废，这样的案例我看到了很多。

如果觉得花点钱打一打广告就可以，那是不够的。所以我理解和认知定位，这个过程是一步一步、越来越深刻的。

但是有一点我可以说，你真正了解了定位，真正用定位实现了成功，你得到了定位给你的好处，或者达到了你实施定位的目标，你就不再信别的理论了。你的成功感，消费者和行业对你的认知感，这个力量是非常大的。

送给定位理论诞生50周年的祝福

王秀兰：

我特别希望定位理论能够在我们中国不断地发展，能够让我们中国的企业不断地受益。

杨有成：

我也尝试着给邓德隆先生一个定位。我觉得邓德隆先生是中国为数不多的用哲学思维来研究定位理论、诠释定位理论的人。为什么是他？因为他既是李泽厚先生的关门弟子，又得到了杰克·特劳特先生的真传，他是站在两位大师肩膀上来研究和诠释定位理论的中国第一人。

我祝愿并相信代表第三次生产力革命的定位理论能够助力中国更多的企业创造奇迹。