华为百万年薪招应届生背后：真正厉害的企业都会不遗余力抢夺外部人才

这份邮件也印证了任正非在今年6月份一次内部讲话中的内容：华为今年将从全世界招募20-30名少年天才，明年要将这个数量增加到200-300名。通过对于人才队伍的培养，未来3到5年，让华为焕然一新，全部“换枪换炮”，打赢未来的技术与商业战争。

作为国内科技公司的标杆，华为的这一系列外聘人才的动作，真正显示出了华为在面临重重困局的情况下，将人才队伍建设作为转型突破重要抓手的战略动向，也更显示了华为布局未来，与全球科技公司竞争的实力与野心。毕竟，对于一家企业来说，归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。只有人对了，企业才能长远发展。

从这个意义上来说，真正高瞻远瞩的伟大企业，一定会在外部人才的争夺上狠下功夫，甚至不惜动用大量资源以达到招揽人才的目的。

正像管理大师拉姆▪查兰在其著作《识人用人：像管理资金一样管理人》中所说，当今时代，唯一不变的就是扑面而来的各种变化。客户偏好在变，变得更快、更难捉摸；对手实力在变，变得更犀利、更高效、更难对付；技术趋势也在变，变得更加强大、更具颠覆性、更难以追赶。这些变化对企业提出了更高的要求，我们必须在组织人才方面为未来快速做好必要的布局。

既然外部人才的招募如此重要，具体我们该怎么做呢？查兰给出了三个建议。

一、扩展视野

这是招募外部人才非常重要的第一步。有以下三个原因。

第一，下一代技术突破到底会出现在哪里，谁也无法断言。技术进步是在前人的基础之上，通过某个突破创新，为客户提供全新的产品、服务或体验，并因此创造出巨大的市场空间。谁都不是神仙，不可能准确知道未来的突破创新会出现在哪里，能做的就是保持足够的警觉。在这种情况下，扩展视野就显得越发重要。

第二，传统行业边界变得模糊，跨界“打劫”已成新风。今天，像谷歌这样的搜索引擎公司，可以涉足多个行业；像亚马逊这样的在线零售公司，可以成为全球云服务的翘楚。技术进步、跨界打劫意味着，将来你最强劲的对手很可能你还不知现在何处，他也可能是你最好的客户。总之，一定要突破传统的行业边界，扩展视野，看看外面还有谁，他们在做什么。

第三，人才争夺的战火已蔓延至全球，很多领先企业正在全球撒网，寻找并招募优秀人才。有家软件企业已布局印度多年，他们发现当地有个 9 岁的孩子天赋异禀，于是从那时起就开始关注，现在这个孩子刚上大学。在人才争夺日益激烈的今天，拓展区域视野显得更为重要，作为领导者和管理者，你在这方面打算怎么办呢？

人才招募方面的优势，就是对竞争对手的有力打击。对此，领导者需要高度重视。为此，领导者需要建立自己的人脉关系网络。乔布斯就有自己的专家网络，其中包括美国前总统克林顿、迪士尼公司总裁兼 CEO 罗伯特·艾格、佛学大师乙川弘文、广告大亨李·克劳、著名风险投资家约翰·杜尔音乐人鲍勃·威尔、著名经管作家吉姆·柯林斯等。

在外部人才招募方面，也要跳出传统行业的局限，扩展视野。为了发展新业务，为了弥补能力短板，乔布斯从其他行业招募来了大批人才，比如音乐行业、手机行业、时尚行业的高管。近几年，苹果公司还在医疗健康领域网罗人才。为了探索无人驾驶，它把触角伸向了美国国家航空航天局的机器人科学家。今天这样的跨界打劫已成为常规打法，扩展视野就显得更加重要。

二、另辟蹊径

汽车行业的人才争夺战异常激烈。对于业界顶级人才，各家企业都在突破传统招聘方式，都在另辟蹊径、各显神通。比如优步为了发展无人驾驶，一口气从卡内基梅隆大学机器人专业招了 40 位学术及研究专家。2016 年初，通用汽车宣布斥资 10 亿美元收购硅谷自动驾驶初创公司 Cruise Automation。

2016 年 3 月，Future Mobility 是一家背后有腾讯支持的电动车创业企业，成功从宝马事业部请来了多位重量级专家。2017年，福特为了引进硅谷人才，助力无人驾驶探索，斥重金投资控股了初创公司 Argo AI，并宣布未来 5 年内将投入 10 亿美元。要知道，那时该公司才成立几个月，创始人是曾为谷歌和优步无人驾驶领域负责人的布莱恩·塞尔斯基和彼得·兰德。福特此举与其说是在投公司，不如说是在投人。

在脸书及谷歌等巨头的示范效应下，通过投资收购获取顶级人才已成为硅谷惯例。比如，2014 年谷歌投资 5 亿美元收购了 DeepMind，看中的就是该初创公司在机器学习及人工智能方面拥有的顶级专家。其实，除了高科技行业，这种方法在其他领域也很常见。比如，广告业的重量级并购大多是为了网罗人才。

投资收购只是万里长征的第一步，结果如何还得看投资之后如何管理、如何整合。你必须真正允许外部人才带来改变，否则投资收购就不会成功，引进的外部人才也会心灰意冷，最终离开。

三、顶层协作

很多人把投资收购视为财务工作，因此 CFO 通常会参与其中，分析投资对象的财务状况、公司估值以及未来增值空间。即便过程中要考虑双方在企业文化、价值观及性格风格上是否契合的问题，也是在项目推进的后期。这样的话就太晚了。

一半以上的投资收购失败，都是因为人。如果能让 CHRO 像 CFO 一样尽早深度参与，全面考察投资对象的人才情况，预见可能出现的冲突矛盾，很多低级错误是完全可以避免的。因此，我们主张在考虑投资收购时，CHRO 与CEO、 CFO 从一开始就应该并肩作战，从前期考察到完成投资，再到融入整合的全过程中做到深度参与。鉴于很多投资收购的核心价值在于人，那在这个过程中，为什么要把人才方面的专家CHRO 剔除在外呢？

关于为什么 CHRO 对投资并购如此重要，为什么应当像CFO 一样尽早深度参与，我们认为有以下 5 个原因：

第一，系统发掘外部人才。随着人才争夺的日益激烈，CHRO 不仅要从个人层面上寻找，还要思考如何通过投资并购等非常规方法锁定顶级人才。通过建立外部人才数据库，CHRO 还可以发掘初创企业，跟踪行业及对手的人才动态。在诸如黑岩、麦格劳希尔、强生等领先的公司中，CHRO 还会主动从人才获取的角度提出投资并购的建议。CHRO 这么做算是不务正业吗？其实就像 CFO 看到好的投资并购机会会提出建议一样，CHRO 也理应如此。

第二，组织人才尽职调查。在考察投资并购机会时，肯定会做财务尽职调查，肯定需要 CFO 的深度参与。同理，既然人才如此关键，甚至是投资并购的目的所在，为什么不对人才做尽职调查呢？业绩都是人做出来的，既然要财务结果，就要考察组织人才，所以财务及人力必须共同参与。

第三，赢得并留住关键人才。对于投资并购来说，是否能赢得并留住关键人才，对结果影响巨大。大家会担心并购完成后，自己的工作会不会不保；尚未行权的期权会怎么处理，估值会出现什么波动；加入新组织会不会出现水土不服，会不会被排挤。这时特别需要 CHRO 挺身而出，充分了解并帮助打消种种顾虑。如果有幸遇到顶级人才，即此人创造的价值是一般人的好几倍，那你就要有勇气为其提供巨额薪酬。所处行业正在经历颠覆性变革时，这一点显得尤为必要。

第四，确保并购整合成功。在沃尔沃转型过程中，时任CEO 斯蒂芬·雅各布以及 CHRO 比约恩·萨尔斯特罗姆曾组建由 30 位高潜精英组成的推动小组，用以确保组织变革的顺利推进。为了确保并购整合成功，CHRO 也需要考虑类似的机制方法，成立专项小组，帮助梳理双方的组织架构及工作流程等关键要素，促进并购后新老团队的高效融合。

第五，坚决剔除害群之马。偌大的组织里，总会有那么几个害群之马。这些人总是抱怨这、抱怨那，这些抱怨不仅毫无建设性，还会殃及他人，对组织氛围影响恶劣。对于这些人，CHRO 及人力资源部门需要高度警惕。一旦发现，要严令禁止他们的不当行为；屡教不改的，要坚决剔除，绝不给他们惹是生非、招摇惑众的机会。

通过以上三种方法，企业才在外聘人才上就会真正有所成就，并帮助公司寻找到能够带来巨大回报的优秀人才，从而使企业有效应对不确定，实现基业长青。

本文选编自管理大师拉姆▪查兰新作《识人用人：像管理资金一样管理人》

北大国发院陈春花教授作序推荐。人和资金同等重要，企业能走多远，取决于识人用人。苹果、谷歌、微软、强生、百事、海尔等巨头企业都在实践的人才管理变革。帮助领导者和企业以高效的方式找到合适的人，实现业绩的持续性增长。

作者介绍

拉姆·查兰：

比肩德鲁克的全球管理咨询大师。

杰克·韦尔奇推崇的管理咨询大师之一并评价道：他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，其著作《执行》《领导梯队》等全球已经超过百万册。

鲍达民：麦肯锡前董事长、全球总裁

丹尼斯▪凯利：顶级猎头光辉国际全球副董