专访阿里本地生活CEO王磊：下沉是核心策略，仰攻乐趣无穷

在组织上，王磊“冒险”把交易平台和物流两套纵向体系在城市维度上合并，推行城市经理负责制，度过了“90几个城市只选出30几个城市经理”的阵痛期；和集团的融合上，饿了么口碑刚刚完成了和淘宝、支付宝的技术打通，这将使其用户和流量再上台阶；而战略上，数字化是长期方针，它是为商家提供营销、金融、供应链等服务的前提，不再增长的团购业务、增速放缓的外卖业务，很可能不再是未来。

王磊常读兵法，推崇”道天地将法”。他认为本地生活服务的”道“，就是帮助商家赚钱和省钱。而现阶段的“法”，则是在美团占优的三四线市场，突破敌人的防线。

6月25日，王磊接受了的专访，对于收购一年来的竞争策略、行业现状、组织变革和融合表达了看法。以下对话经过编辑。

谈竞争

：去年你上任时提出饿了么的中短期目标是市场份额50%以上，一年过去了，你们离这个目标更近了吗？

王磊：首先毫无疑问，我们的份额肯定是在涨的。其次，去年提5050并不是说今年就要结束，当时我们需要让大家快速进入新的目标当中，阿里来了，CEO换了，怎么搞，大家当时有迷茫。

：这种迷茫有什么体现？

王磊：内部有两种心态，一种是完了，阿里肯定一通折腾，就算真的成了也不是我们这帮人的功劳了。另一种是发了，这哥们儿有钱、又有流量，很快就能赢得战争。所以我提出三个关键词：竞争、融合、enable。

：为什么“下沉”是饿了么今年最核心的策略？

王磊：有三个原因。饿了么以前直营城市92个，口碑40多个，美团则要多得多。我们以前不重视三四线，份额很低，现在做什么都是净增；第二个，美团总是到处说补贴效率比我们高，其实它是到店补贴外卖，三四线城市的高额收入补贴一二线，那么我们就在三四线城市来一场竞争；第三是阿里整个商业生态下沉的抓手，阿里在三四线需要更多抓手。

：听说大理在你们内部是一个样板案例？

王磊：大理其实是我们的代理商城市，不是特意挑选的。两个人走着走着，看到了，打还是不打？我们就调兵来打，人越来越多，于是他们也调人。大理的份额从对手占据90%以上，很快就扭转到50-50。

：但大理的份额在全国的盘子来说可能还不到1%，翻盘的意义是什么？

王磊：意义是团队学会了如何在一个劣势的市场快速突破，这个打法我们搞清楚了，接下来在更多城市复制就好了，在全中国和大理规模相当的城市有好几百个。

：这个打法该怎么描述，它有名字吗？

王磊：关键还是CBD三端联动。商户、流量、物流一起来，不能某一端单独去搞。

：本质上这样的翻盘是靠补贴撬动的，还是成本结构变化了，又或者是组织结构变化了？

王磊：都有变化。比如组织形式，肯定要有集中性的资源投入，你的BD、运营、市场，各在什么时点推出，骑手怎么提前做好安排。听起来是三端联动一句话，但往细节里说，连骑手住哪儿都会变成一个问题。

：怎么用军事语言形容这场仗？

王磊：一场遭遇战。这个地方变成了两军对垒的桥头堡。中国很多大仗都不是在大城市，其实不是一城一池的争夺，目标要么是消灭对方有生力量，要么是找到敌人指挥部，多大代价也要消灭。

：现在还有多少个低线城市正在开战，开打标准是什么？

王磊：标准是看当地团队是不是足够成熟，方案是不是合理。一个佛山可能抵十几个大理，打法会不同。

：今年要拿下多少城市，比如直营超过200个？

王磊：没有具体的数字目标，但我们要求进入的三四线城市数量跟竞对相当。

：有个说法是，市场上老大跟老二打架，第二名仰攻要花更多的成本，你们有感受吗？

王磊：当然有，老二打老大就会辛苦，但也挺有乐趣的。对手今年新业务都不搞了，专心打我了。那挺好的，说明他们着急了。

：今年夏季战役，预计投入多少钱？

王磊：投入多少不是重点，重点是投在哪里，投在什么环节上。具体来说，我们会投到数字化产品和服务的升级，以及中低线城市市场上。

谈组织变革

：本地生活公司有1.4万人，是阿里集团内最大的团队了。对你来说在管理上有什么挑战吗？

王磊：我在阿里健康最多管到过400人。管理范畴没有本身的变化，现在加上口碑可能三十多人向我汇报，在阿里健康也不少，不管我在哪里开管理会，都是一个大会议室坐满，没有本质差别。

：这一年多，饿了么在组织能力上的变化，你打多少分？

王磊：去年我推区域化运营的“城市经理制”，还是有点冒险和紧张的。到目前为止效果还比较满意，起码份额在折腾的过程中还有提升，运营能力也在提升。

：听说这个改革之前饿了么就想推，但推不动。

王磊：这样的改革，对人、对城市经理的要求是非常高的，每个城市都不一样。一个地方订单密度不够要拓展商户，另一个地方密度够了但物流不好，就不要再新签了。总部需要有体系支撑，城市团队弱的时候总部往前，他们强了总部退一下。我们希望城市越来越强。

：会下放哪些权力？

王磊：包括补贴、打法、城市分成，只要在我筐子里。

：现在向你汇报的人当中，饿了么团队的还多吗？

王磊：去年有十几个，换了一些，不一定是当时的高级管理者，但还是饿了么（晋升）的人。

：用不用老饿了么的人，这件事对于组织融合重要吗？

王磊：最重要的是不给人贴标签，我只关心大家是不是能力到这个水平。

：饿了么的职级体系跟阿里打通了吗？

王磊：暂时还不通。那边的同学转过来是什么级别，这边同学转过去是什么级别就好了，大致有个对照表。

谈市场

：在收入和盈利上有时间表吗？

王磊：我们从来没有提过这个要求。

：如果收入和盈利不是目前的关键指标，那关键指标是什么？

王磊：我的目标是自己定的，我很关注整个本地生活服务市场规模的增长。去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看的更宏观，更多看整个市场的增长率。

：本地生活服务市场高速增长期已经过去。

王磊：没错，但我不认为这是个自然而然的阶段。过去几年外卖的增速从99%降到55%，今年40%都到不了。从物理规律上曲线不应该这么陡，外卖市场里都还有很大的部分可以渗透。

：如果饿了么增速超过40%，你认为是可以的吗？可能吗？

王磊：我希望增速更高，因为今天本地生活服务的供给和服务都没有太多创新。抢流量抢地盘的低级竞争，发展总会到天花板的。怎么样提高这个天花板？那就不是帮商家送饭菜那么简单了，要帮它提高营销效率，一个披萨店能不能精准投给有小孩的家庭用户。又比如简单粗暴的打折就是团购券，那能不能早上11点一个折扣，下午两点又是一个折扣。这些的前提都是商家的数字化，这就是我们说的“三楼”。

：听说饿了么之前想用自营模式做买菜，但是被集团拦下，因为要全力支持盒马。这是真的吗？

王磊：我从没有听说过。我们一开始就是做平台，从整个集团生态来说，做平台的、做自营的、做配送的，就是一个互相协同的状态。

：那饿了么美团之间的决胜点会在哪里？

王磊：还是回到差异化的服务。商户就两个需求，帮他赚更多的钱，就是营销；帮他省更多的钱，就是提效。还是那句话，分存量没有意义，阿里要做的是赢增量。

谈集团融合

：阿里本地生活公司从成立到今天，走到了什么阶段？

王磊：可以说第一阶段整合已经完成，从产品、运营打通，到团队、架构整合，甚至是文化融合。我上次跟逍遥子说，我们快到二楼了，今年我的目标是三楼，利用集团优势，给商户提供差异化的服务。

：从一楼到二楼，差别是什么？

王磊：饿了么之前只是外卖，口碑是长在支付宝体系，会员流量上是不通的，现在通了。另外和淘宝、支付宝还仅仅是把技术架构打通了，这个用户规模是大得多了。未来商家在别处只有一个端，而在我们有N个端运营，可能大家打开高德，搜一个餐厅，也可以点菜或者叫外卖了，更不要说手机淘宝和支付宝。

：阿里的这些流量端口，和饿了么比较匹配的是哪些，比较不匹配的是哪些？

王磊：没有匹不匹配的问题，要看这个场景的融合节奏。支付宝在过去这一年是优先发力的，饿了么在支付宝场景里增速是非常快的。

：去年阿里说对于本地生活的投入是上不封顶，现在还是吗？

王磊：不封顶是个决心，用老逍的话说叫战略定力。口碑饿了么的开销对阿里来说并不大，而服务电商的价值、物流网络的价值，集团花这个钱是值得的。

：一个或许有点冒犯的问题，为什么当年淘点点失败了？

王磊：我们从没有觉得失败，淘点点是今天口碑的前身，2015年给到支付宝，来支持支付宝的线下场景的开拓，淘点点是本地生活的场景和商户类型，贡献了足量的交易笔数。所以没有失败，只是阶段性策略不一样。

：你和逍遥子保持什么频率的沟通，他最近一次对业务提出指导或者建议是什么场合？

王磊：以前我在阿里健康时一年沟通一回，现在稍微频繁一点，我现在还有很多集团职务，经常要开会，在一起。但战略是三年五年的事，不需要天天讨论。

：怎么用一句话概括阿里本地生活的战略？

王磊：就是数字化升级。团购、外卖，一个是不涨的，一个是增速快速下滑的。这个行业进化前提是数字化，不数字化没机会做。

：听说你最近在读《论持久战》，饿了么美团现在是持久战吗？

王磊：持不持久要问对手，如果他不上市可能真是持久战，现在上市了那就不好说了。