复盘ofo：如今的四面楚歌其实早已埋下了伏笔
对于ofo困境的成因，目前主要有三派观点：一是，一票否决权（veto right）。据报道，2017年年底金沙江创投退出ofo后，在董事会中，戴威和滴滴、阿里、经纬的代表都拥有一票否决权。
三是，管理不善。持此类观点的人是ofo内部员工，他们认为ofo的管理没有跟上扩张的脚步，从而产生了大量内部贪腐问题以及派系争斗问题。
上述三种观点分别从各自的角度抓到了问题的关键，但仍然缺乏系统性和完整性。按照唯物辩证法的内外因理论，在事物的发展变化过程中，内因是根据，是第一位的原因。
外因是外部条件，是第二位的原因，不管外因的作用有多大，都必须通过内因才能起作用。导致ofo溃败的内因究竟是什么呢？
接下来，我们采用 “终成三角形”系统地复盘一下ofo的败因。
终成三角形的内因三要素包括诚信、客户和文化；外因三要素包括生态伙伴、环境和投资伙伴，内外因的协同运化三要素包括领导力、柔性组织和平台系统。
“靠的就是他这100万元”
罗马帝国持续了400余年，它的灭亡并非缘于外来征服者入侵。后期整个社会沉迷于虚荣与享乐，比如房子前面一定要有庞大的雕像，商人便把有缝隙的雕像涂上一层蜡，其实里面全都是裂缝。
2015年5月，戴威刚刚结束了一个失败的项目，烧光了北大师兄投资人100万元。启动ofo项目，他又找到这位投资人，说已经自筹了100万元，还缺100万元，“能不能借给我？”
5个月之后，当ofo在北大校园一天的订单达到3000单时，“我们故技重施，说我们自己筹到250万元了，你能不能再借给我250万元？
又成功了，又据此筹措了250万元。这次我们的确筹措了250万元，拿着这500万元，我们开始复制扩张。”
美国经济学巨匠、制度经济学鼻祖凡勃伦在其名著《企业论》中就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。
德鲁克说，诚信是领导力的基石，我们可以原谅一个领导者的才能不足，但不可以原谅领导者的不正直、不诚实，虽然坚持诚信可能要付出代价，但这是值得的。
不能说中国企业家没有诚信观念，只是这两个字在很多企业家眼中经常不被视为原则或者基石。
2018年12月20日，戴威在致全员信中说：“我希望每一位ofo人都能认同并坚定信念：不逃避，勇敢活下去，为我们欠着的每一分钱负责，为每一个支持过我们的用户负责！”
这封信不但没有引发公众的共鸣，反倒是引来了更多的讥讽，人们不再给予这位嘴里含着金钥匙的90后名校生更多的理解和宽容，因为他触及了作为企业家的职业道德底线。
但我们仍然相信问题出在诚信观念上的差异，无论在中国改革开放40年的市场经济土壤中，还是过去20年互联网草莽英雄式的创业突进氛围中，诚信原则并不显眼，这也是国家近年来推出失信者名单的用意所在。
两件事把ofo引入另一个方向
如果说诚信是决定企业持续成功的一块基石，另一块基石则是客户。企业要想持续成功，必须始终以诚信为本，并持续打造出以客户为中心的经营和管理机制。
戴威创办ofo的初心是为了解决丢车问题，他在大学四年总共丢了5辆自行车，他的解决方案是，车牌、密码锁和APP，用户从APP获得一个解锁密码，打开锁就可以骑走，而到了目的地，把车一锁，骑行服务结束。
2015年9月在北大上线，10月底走出北大，进入到其他校园，他在校园里找到了真需求，用合适的方案满足这个需求，并验证了商业模型。
然后，ofo确立了愿景和使命：在世界的任何一个角落，让大家可以通过ofo更便捷地解决3公里出行问题。ofo的战略定位是“不做自行车的生产者，而是做自行车的搬运工”。
最终目标是实现真实的自行车共享。ofo成为共享平台运营商，实现资源高效利用，戴威创业初期的整个逻辑都是从客户出发建立起来的。
5个流量就是一台ofo，ofo成了争夺流量入口权的工具，疏远了作为友好的用户代步工具的这一初心。这意味着ofo估值像坐上了火箭一样加速窜升。
据报道，金沙江2016年给ofo投A轮的时候，估值不过1亿元人民币，等到阿里投E轮，估值已经变成了30亿美元，从1亿元人民币到30亿美元，ofo仅仅用了18个月的时间。
而大街小巷随处停放的ofo，开始令市民和市容管理者叫苦不迭。此时的戴威似乎把初心忘得差不多了。
对于企业来说，客户不是外因，而是内因，当企业不再把客户放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的时候，企业存在的根基就会在不知不觉间松动，直到突然垮塌。
当企业处处想着营销时
有两样东西可以改变员工的行为，一个是制度，一个是文化。制度会增加企业内部交易成本和创新成本，文化则恰恰相反。所以才有这样的说法，企业最高的经营境界就是文化经营。
当诚信并没有被戴威视为原则，当“客户”在烧钱大战中又让位给了攻城略地，当这两块基石越来越松动时，意味着公司文化就失去了肥力，导致文化无法实现凝聚力。
而一些事实表明，在迅速展开的市场扩张中，戴威也没有注重科学的管理流程和制度建设。
“有一次开会，一个高管对着全国城市经理半开玩笑地说：ofo现在不差钱，钱都花不出去，要你有什么用？”这是ofo一位前员工对媒体披露的工作细节。
在我们过去7年对全球100家持续成功企业的研究中，没有一家公司的文化是建立在对人如此轻视之上的。从上面的这个细节来看，ofo的这位高管显然眼睛里看到的更多的是美元。
如果一家公司没有以人为本的文化，就意味着它不再注重创新，不再注重用户。正如乔布斯生前接受采访时曾说，当一个企业处处想着营销时，产品设计的人才就要靠边站了。
上文提到的ofo员工还爆料说，“公司派系极多，站队甚至到了惨烈的程度。开始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈导致了新的管理问题——内部斗争。”
就这样，诚信、客户、文化这三大内因越来越难以承受市场狂奔所带来的压力，从2017年年中开始，戴威就开始被动应对各种不利的传闻，进入2018年之后，外因开始系统性地发生作用，最终产生了多米诺骨牌效应。
不妨倒过来想一下
但哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授是这样说的：领导力表现在，由于你的存在，能使他人变得更好，而当你不在时，你的影响力还能一直持续。
顺着福雷教授的眼光看去，戴威在领导力方面显然存在欠缺。在得到资源之后，他没有把资源引向正确的目标，没有凝聚起组织力，没有打造出强大的创始人精神。
这种现象在中国这轮创业浪潮中普遍存在。人们包括创始人自身都在把关注度、流量、机构背书误认为是领导力，直到沙塔被狂风荡平过后才恍然大悟。
即便商业周期换挡、流量红利期终结，即便ofo遭遇阶段性困境，投资人还会决然退出或掐断资金流吗？供应商还会将它告上法院吗？申请退押金的用户会达到1300万吗？
在ofo一路发展的过程中，如果及早地识别出了内因出现问题，并通过领导力、系统平台和柔性组织的建设来夯实内因，ofo也不会陷入到如今四面楚歌的境地。
