柳传志退休：传奇谢幕，星火燎原

40岁的柳传志，0岁的联想

“记得1978年，我第一次在《人民日报》上看到一篇关于如何养牛的文章，激动不已。自打‘文化大革命’以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论。在当时养鸡、种菜全被看成是资本主义尾巴，是要被割掉的，而《人民日报》竟然登载养牛的文章，气候真是要变了！”柳传志曾在吴晓波的《激荡三十年》中如此回忆道。

这本书还记载了柳传志这批人早期的发家史。“一批像柳传志这样的人‘春江水暖鸭先知’，他们在这个寒意料峭的早冬，感觉到了季节和时代的变迁。”这一年，柳传志40岁，工资78元，一家7口人挤在一间12平米的小屋中。

但在柳传志读报后的第二十天，1978年十一届三中全会召开，开创了中国改革开放的全新时期。

十一届三中全会要求集中精力在经济发展和社会主义现代化建设上，给整个市场注入了一支强心针。随后在1984年，十二届三中全会中，通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，突破了把计划经济同商品经济对立起来的传统观念。

同一年，柳传志下海了。他跟10个科研同事用中科院计算所的20万元创办了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，这家公司由中科院持股100%。

在计算所一间20平米的传达室，他们卖过电子表、旱冰鞋、运动裤，还被骗子骗走了大部分创业基金。

1984年至1986年，是中国现代企业的起点。中国科学院提出了明确号召，希望科研人员可以把科研成果推广到社会上去，形成生产力。柳传志回忆道，当时中关村上三分之二的公司都和科学院有关，海淀区对于办理公司的手续也积极推动。在此之前，大部分人对做公司一点概念也没有。

汉卡生意给联想带来了第一桶金。1988年，柳传志发现在香港进口电脑的价格要远低于内地，而内地市场，电脑价格一直居高不下，于是他建立了香港联想，并借助各种关系，拿到了美国AST电脑的总代理。除此以外，柳传志还带人给AST电脑装配了联想汉字系统，此举成为了内地“英文盲”的福音。很快，AST电脑在中国市场上脱销，联想利润暴涨。

1992年，邓小平南巡提出加快改革。国家逐步认识到PC领域如果落后，对所有行业都有影响，于是逐步降低了关税，取消批文，让外国电脑进入中国，进一步震荡了国内的电脑交易市场，活跃了市场交易。

然而，一部分还保留着传统交易观念的中国企业在这次震荡中被冲垮了。长城电脑此前一直按照计划经济体制发展，生产出来的电脑分配给各个单位，外资企业涌入中国后，长城电脑没有任何反抗能力，最后成为了IBM的生产车间。

外国产品进来后，国产生产商几乎都没了。然而，联想抗住了，随后还逐渐成为中国信息化的重要推动者。

柳传志吸取外资企业身上的优点，套用在早年联想的改革上，对供应链、渠道、技术和管理等各方面，都进行了市场化改革，让联想的整体业务更符合实际市场需要。其调整架构和业务模式，成立了微机事业部，集中资源夺回市场份额。五年后，联想电脑成为中国电脑市场销售第一名。

当时的联想还面临一个老问题，这家公司由中科院持有，包括柳传志在内的联想管理层并不是这家公司的“主人”，这让联想未来的发展受到了一定限制。

从股权分配上，联想属于国有企业，要想把国有产权部分分给创始人和经营者，需要经过国有资产管理局的同意。最终中科院采取了一个折中的方法：给联想管理团队35%的分红权。直到2009年，中科院以27.55亿元价格将联想控股29%持股转让给泛海集团，联想控股及联想集团才真正从国企控股变成了民企，成为了国企转民企的范本。

联想起于改革开放，得益于改革开放，并在市场化的冲击中经受住了考验，通过改革和重构，最终在柳传志的带领下，进化成了符合市场需求的科技企业。

可以说，联想身上的变迁是中关村在践行改革开放中最具有代表性的例子，而柳传志所体现的奋勇拼搏、果敢和不服输的精神，也是最初的民营企业家精神的原型。

中国的柳传志，世界的联想

2004年12月8日，联想上演“蛇吞象”大戏，吃下了“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部。

还记得当时柳传志在灯光注目下，走上讲台，以一种沉稳但不失激情的语气宣布：“联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产、销售。联想集团将成为年销售收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。”

要知道，在那个年代，中国尚没有一家企业可以吞掉国际巨头，联想算是先行者。但外界并不看好此次收购，主要的质疑在于，业界认为联想无法消化得了IBM。

并购之后，为了更好的让团队磨合，柳传志在2005年辞去联想集团董事局主席的职务，由杨元庆出任联想集团董事局主席，前IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德担任联想集团CEO。

但随后危机仍接踵而来，2008年，由于全球经济不景气，加上全球重组计划耗费巨额资金，联想集团全年亏损2.26亿美元，是公司成立25年来最大的一次亏损。

“IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。生活习惯尚且如此，更不用说行事作风和看问题的角度。”柳传志随后说道，中西企业的文化冲突、高管离职等使得联想整合IBM PC并不顺利。

这导致2009年春节之后，柳传志再度出山，任联想集团董事局主席，杨元庆担任总裁。柳杨“老少配”对公司架构进行了重组，加大了本土高管在核心管理层的比重，并决定以中国式姿态走国际化道路。“先把IBM品牌转移到ThinkPad上，再将ThinkPad品牌转移到联想Lenovo上”的品牌转移线路图，为后来联想国际化奠定了基础。

柳传志复出9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。稳定局势后，柳传志把帅印再交杨元庆。此外，同一年，2009年领导层进行改组，联想控股被拆分成联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地五个公司。

可以说，正是因为联想并购IBM个人电脑业务，才使得联想把触角成功伸入国际市场，继而通过多年来的努力，联想在个人PC领域的占有率始终在世界第一梯队，2018年，联想重回个人PC世界第一宝座。

柳传志一路走来，深知公司发展只有单一业务总会面临天花板。因此，柳传志并没有停止对于企业的长青的思索。

现阶段的联想控股是中国领先的大型多元化投资控股公司，旗下除了已经非常成熟的Lenovo电脑业务，其他的很多投资，都处在高速发展的阶段。联想控股目前不涉及具体运营，通过战略投资，涉足IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品、先进制造与服务行业，并进行了大量的天使投资、风险投资等财务投资业务。

联想控股采用“战略投资+财务投资”双轮驱动业务模式。战略投资以长期持有为目的，聚焦于战略方向购建和优化投资组合，打造支柱型业务；财务投资以财务回报为导向，选择合适的产品与标的组合投资。

2015年6月，柳传志再次站在香港交易所，为联想控股敲锣。联想控股成功上市后，柳传志再让帅位给朱立南，自己去当了参谋。

在联想内部，柳传志也多次表示，商界瞬息万变，自己的步伐已相对缓慢，虽在不断学习与思考，但决策权终究要交给年轻一代。

传奇谢幕，星火燎原

作为第一批创业者，“家国情怀”、“产业报国”是柳传志身上最明显的时代烙印，也是他留给下一代创业者们最宝贵的精神财富。

历数柳传志这些年积累的人脉，比较传奇的是以他为首的泰山会。会长柳传志，理事长段永基，会员包括冯仑、马云、史玉柱、王中军等等横跨若干领域的国内明星公司领头人。

泰山会更像是柳传志影响力的一个象征，这背后不单单是尊敬长者的推崇。其中一人有难，泰山会向来愿意“救死扶伤”，最典型的就是史玉柱。早年史玉柱巨人大厦创业失败，“龙头”柳传志就出手搭救。

每年，联想之星创业CEO特训班开班的第一课，柳传志都会亲授《总裁是怎样炼成的》。最初，他希望能够亲自分享自己的创业经验和管理方法帮助年轻人。渐渐的，这个坚持了10年的行为便成为了一种象征。

柳传志从中科院下海创业，深知科技人员创业的短板与优势。早期，他希望通过联想之星为科研人员进行公益培训，把联想这些年办实业、做投资，在市场中摸爬滚打的经验、教训分享出去，让他们少走弯路。

经过几十年的发展，柳传志曾总结出自己的两层管理规律：第一个层次是对所在行业的理解，这是运作层面的管理，包括采购、研发、生产、享受、服务等；第二个层次是所有企业管理的共性，基础层面的管理，包括机制、体质和管理三要素（建班子、定战略、带队伍）。

除了管理财富、人脉经验以外，柳传志能够给新一代年轻创业者的还有更多。

2015年，《财富》曾采访雷军，问到对他影响最大的人是谁。“柳传志。”雷军毫不犹豫地回答，“他已经70多岁了，还保持着奋斗的热忱，拥有了太多值得我学习的品质：严于律己、志存高远、持之以恒。他提出的‘复盘’，对我影响很深，让我不断对自己、对小米的战略进行反省。”

“国富民强，一个国家的实力和民族的兴衰，未来拼的就是科技的力量。”柳传志在一次面向年轻大学生的演讲上曾说。

除此以外，柳传志也喜欢接受年轻记者的采访，“就跟爷爷向晚辈讲故事一样，他会有耐心，也会抒发一些新的情感”。与年轻人共事，了解年轻人的想法，也是柳传志这几年的爱好之一。

随着柳传志所代表的老一代企业家退休，第一批企业家们已陆续退至时代大幕之后。但柳传志背后所代表的家国情怀、创业精神，将会在一代又一代的，被柳传志影响的创业者们身上不断重演。