特斯拉3.5万美元Model 3何日可来?
前期盈警市场预期已反映，CFO再度辞职，高管离职名单再添一员
Tesla 18Q4业绩录得净利润与正现金流，营收72.3亿美元，环比涨6%，好于市场预期的70.8亿美元。净利润1.39亿美元，不及预期的1.83亿美元。Model 3毛利率维持20%以上，主要受中高端车型销售保持。Tesla预计19Q1重组费用会造成Q1仅录得很少的GAAP净利润，但预计带来全年4亿美元的成本节省。公司预计全年交付量在36-40万辆，但以18Q4 9万辆水平年化看，19全年指引无明显增量。今年公司3月和11月分别9.2、5.6亿美元的可转债到期，虽然Musk表示在手现金可以覆盖3月的偿债，但随着Model Y、皮卡和中国工厂的生产推进，公司现金流仍会面临较大不稳定因素。公司预计19年Capex在25亿美元，同时宣布CFO Deepak Ahuja退休离任，这也是这位元老CFO第二次应退休原因离任。
拦路虎之一3.5万美元model 3何日可来：Tesla在追逐Model 3量产的道路上一直面临激进目标和低效生产方式间的难以匹配。Musk及其治下公司“唯产能论”对传统造车优秀经验的忽略（如以丰田为代表的精益生产模式），导致造车方式低效。无法实现规模效益使得生产成本难以降低，造成Model 3的产能爬坡困境，同时也使销售3.5万美元标准款车型面临亏本。我们对于公司希望在年中开始生产3.5万美元标准款Model 3持保留态度，此外低端车型生产会对利润率和现金流产生潜在压力。
拦路虎之二“车能否卖出去”竞争加剧：鉴于1）对比传统燃油车保有性价比并不高；2）燃油车入局越趋激烈的竞争格局；3）国产电动车的崛起。
从性价比角度，Model 3在美国与对标燃油车奥迪A3、宝马3系和奔驰C级的总拥有成本对比，并不具备明显价格优势。Cox Automotive预计Model 3平均交付价格达55,801美元，但美国乘用车平均售价约3.75万美元，今年起Tesla在美国的减税优惠将仅享有3750美元，下半年仅有1875美元，2020起完全消失，虽然Tesla宣布全车型降价2000美元后近日又对Model 3降价1100美元，但减税退坡对价格更敏感的潜在Model 3车主和标准款订单车主吸引力也可能被削弱，阻碍Tesla进一步下探大众市场。
从全球竞争格局来看，传统车企势必依靠规模经济缩小Tesla的先发优势，填补高性能电动车市场空白带来更激烈竞争。2019年起传统车企加速入局电动车市场，可选车型将大大增加，从GM、尼桑等已有车型升级，到保时捷、BBA从中高端市场下探，再到日韩车企直击性价比市场。留给Tesla的时间窗口愈加紧张。
而在Tesla努力迎合的中国市场，光环效应溢价若未能攫取足够份额，激烈竞争中立足前景并不明朗。国内汽车消费者信心受到抑制，2018年乘用车销量28年以来首次出现年度销量下滑。而Model 3受制于关税影响定价仍然高企，虽然推出43.3万元低价车型，但受众面仍然较小。国产化以2020年为节点，若能实现降价至30万元区间，但届时又将面临新能源补贴退坡，进入30-40万的ABB主战场。此外大量本土汽车品牌如荣威Marvel X、比亚迪唐EV等从10万元向上突出性价比，初创公司如蔚来、威马、车和家等则依靠科技属性加成也会分流Tesla科技光环溢价，2019年下半年起整体竞争对手加速崛起正在恶化Model 3的竞争局面。
整体来说，我们对于Tesla在追逐电动汽车、智能驾驶和共享经济的愿景给予充分包容。Tesla在电池管理系统BMS方面的优势仍然业界领先，不过随着全球动力电池技术的进步，Tesla在电池能量密度、百公里耗电、电池成本等方面的优势也在逐渐缩窄。近日以2.18亿美元换股方式收购电池技术公司Maxwell，也希望通过Maxwell在超级电容器和干电极方面的技术专利，进一步巩固电池技术的护城河。我们根据Football Field估值方法测算目标价下调至330美元，维持“持有”评级。
风险提示：汽车销量、产能爬坡不及预期，电动车需求不及预期等。
1. Tesla“车能否卖出去”的拦路虎
1.1. 传统车企加速布局，Tesla时间愈加紧张
我们强调Tesla进入“车能否卖出去”的竞争新阶段，产能适配后需求能否跟上才是未来最大考验。但Tesla当前时间窗口依旧紧迫，尤其是进入今年会面对愈加拥挤的电动车市场下传统车企的分流。包括捷豹路虎的I-Pace已在美国开售，现代Kona EV（价格落入Model 3所在的3-5万美元区间）、起亚Niro EV、保时捷Mission E Turismo、奥迪e-tron电动SUV、奔驰EQC SUV等均预计于今明年上市。而丰田规划2020年推出10款电动化新车型，大众规划将在2025年之前推出80款电动车，本田规划2025年前将共推出20款以上电动化车型，日产将在未来5年向中国市场投放20款电动化车型。传统车企势必会依靠规模成本优势抢占电动车市场份额，填补高性能电动车市场空白，市场扩大的同时带来更激烈竞争。
1.2. Model 3成本优势随抵税退坡收窄
由于Tesla在美国的电动车总销量已经超过20万辆，从2019年1月1日起到货的车辆抵减税额从7500美元减半为3750美元，2019年7月1日起到货的车辆抵减税额再减半为1875美元，2019年12月31日后无抵减税额。
我们根据Edmund数据计算Model 3及主要对标车型的5年总拥有成本(TCO)，包括奥迪A3、宝马3系和奔驰C级。鉴于Model 3数据还未在Edmund披露，我们的计算参照Model S计算方式，百公里耗电量参考美国EPA混合工况数据，对标车型数据均直接引用Edmund，均假设全款支付购车。
针对Model 3的计算假设：
1、折旧：Model 3折旧计算参考Model S计算方法，Model S每年折旧费用为平均售价减去每年转售二手市场平均价得出；
2、税费：以购车税率7.25%及年固定费用$400计；
3、Tesla百英里耗电(kWh)根据美国EPA数据，燃油车百英里油耗(MPG)根据Edmund综合工况（55%市区、45%高速）数据；
4、总燃料费用：以5年里程75,000英里及电费$0.15/kWh、油费$2.5/加仑计；
5、保险费用：以售价5%/年计；
6、维护费用：参考Model S每年850美元的整车维护费用计；
7、维修费用：参考Edmund公布Model S维修费用计。
8、抵减税额：Tesla Mid Range Model 3从2019年开始交付，抵减税额假设为3750美元。
下图为Edmund公布的Model S及其对标车型包括Audi A7、宝马7系和奔驰S级的5年总拥有成本。鉴于加州油价较全美平均油价高，我们的车型成本计算均以加州地区情况计。
1.3. 中国市场售价高企，科技光环溢价能否持续
鉴于Model 3国产化之前初始售价高企，Tesla的光环溢价效应若未攫取足够份额，激烈竞争中立足前景并不明朗，我们认为或难笑到最后。Tesla在中国市场的竞争压力可能会强于市场预期，受制于关税叠加、国产化尚待时日、本土品牌加速竞争等多方面因素。
1）Tesla受年中关税提高致售价上调的负面影响，18Q3在中国大陆销量同比下滑37%，10月同比大跌70%，仅售211辆。虽然Tesla努力迎合中国市场，此前虽下调了在华Model S/X价格12%-26%，通过承担大部分关税使售价基本回归18年初水平，但S/X所在豪华车市场提振空间有限。
2）近日推出43.3万元低价后驱长续航版Model 3，虽然相较于售价49.9万元的四驱长续航版价格降低6.6万元，仍高于初始价格3.5万美元（约24万元人民币）的用户心理预期，但受众面仍然较小。部分预订用户选择取消预订，或等待2020年国产化落地。
3）目前中国新能源汽车正面临补贴退坡加速洗牌，进入中高端车型面市周期的节点。大量本土汽车品牌如荣威Marvel X、比亚迪唐EV等从10万元向上突围，初创公司如蔚来、威马、车和家等则依靠科技属性加成也会分流Tesla科技光环溢价，整体竞争对手的加速崛起正在恶化Model 3的竞争局面。而以Tesla国产化进程2020年投产的时间节点，结合国内新能源汽车补贴政策退坡进度来看，届时Tesla恐怕也很难享受到新能源补贴优惠，进一步扩大价格劣势。
2. 无人驾驶：Tesla的“创新者窘境”
无人驾驶层面，随着包括通用凯迪拉克、奔驰、奥迪A8、沃尔沃、尼桑等高端车型纷纷加码L2-L3级别智能驾驶，Waymo也通过与克莱斯勒、捷豹的合作进行自动驾驶打车服务布局。行业加速很可能令Tesla陷入自动驾驶和共享经济“吹号者”的窘境。
18年10月初Consumer Reports首次发布智能驾驶系统测试报告，针对市面4款量产车型的智能驾驶系统：通用凯迪拉克Super Cruise、特斯拉Autopilot、日产ProPilot Assist和沃尔沃Pilot Assist。通用凯迪拉克Super Cruise力压特斯拉Autopilot获第一。
我们在2017年9月29日《黄仁勋亲述无人驾驶：Diversity and Redundancy》报告中，英伟达CEO黄仁勋提出无人驾驶行业需要“方案多样性与系统安全冗余”(Diversity and Redundancy)的审慎推进。Tesla过分渲染Autopilot，在硬件配置不成熟的情况下激进宣传Autopilot、误导系统的智能性，却落入技术荒追赶者队伍。16年与18年3月的致命事故，均是Tesla忽略安全提示并导致驾驶员放松警惕。
反观GM系统强调行车安全性，明确提示驾驶员在安全条件和路况下才能开启Super Cruise功能，而Tesla Autopilot为了扩大使用场景，在一些非安全路况场景下也允许驾驶员使用Autopilot，极大的提升了行车危险系数。Consumer Reports强调，目前市面上尚没有达到自动驾驶水平的汽车系统，上述4个系统也是以辅助驾驶员缓解疲劳、增强便利的智能驾驶形态出现。
自动驾驶系统的推广带来的风险之一在于，车企有时会过分标榜、渲染系统的智能性和安全性，让驾驶员在使用中放松警惕。Consumer Reports强调要让消费者充分意识到当前技术的使用局限性。而GM的做法审慎又不墨守成规，从安全性角度出发保护用户的同时追求高科技体验的平衡，是以获得Consumer Reports最高评价。
凯迪拉克Super Cruise获第一：Consumer Reports表示凯迪拉克Super Cruise在平衡高科技智能驾驶技术并保证车辆安全运行上做的最好，Super Cruise通过驾驶舱内摄像头，监控驾驶员在双手离开方向盘时的注意力集中情况。
特斯拉Autopilot获第二：Consumer Reports肯定了Autopilot的易用性，但批评Autopilot在启用情况下对驾驶员监控和提示做得不足。
日产ProPilot Assist和沃尔沃Pilot Assist分列三四：Consumer Reports认为两个系统只能作为驾驶员辅助系统，需要驾驶员全程保持手握方向盘和精神集中。
作为老牌传统车企，通用汽车并不墨守成规，积极推进未来个人出行方式变革：将电气化、智能网联、自动驾驶和共享服务融合贯通，推动汽车行业由传统制造业向智能出行服务业转型。
通用依赖旗下的Cruise Automation，获得了Navigant Research 2018无人驾驶行业矩阵中执行力和策略两个维度的第一。我们认为通用“双阵营并进”——乘用车递进式升级以Super Cruise系统为代表，商用车越级式路线通过Cruise AV无人驾驶出租打造共享经济，依托于已有的造车经验，叠加Cruise、Strobe等技术力量的垂直整合。
2018款凯迪拉克新旗舰轿车CT6是首款搭载超级巡航Super Cruise系统的量产车型。
Tesla过分渲染Autopilot，在硬件配置不成熟的情况下激进宣传Autopilot及误导系统的智能性，却落入技术荒追赶者队伍。2016年的Tesla致命事故造成了Tesla与Mobileye的分手。我们在2016年10月30日《特斯拉与Mobileye的无人驾驶之路》报告中指出，Tesla的无人驾驶为“粮草未动，但兵马先行”，与Mobileye合作终止后最大的短板在于核心系统的研发能力不足以及行车数据的缺乏，回避使用LiDAR技术在Diversity and Redundancy上难以保证。18年3月又陷入Model X致命事故泥淖。我们认为公司在Autopilot宣传上有夸大及误导系统的智能性，让驾驶者没把双手放在方向盘上。
虽然Tesla正积极开发新一代Autopilot硬件和自主研发的车载芯片，但我们认为Tesla自主芯片仍待工程验证。Autopilot 9.0版本近日逐步发给车主进行更新，作为与Mobileye合作终止后最大更新的版本，V9将加入“Navigate on Autopilot”功能，实现高速公路路线导航规划与车道变更等操作，进一步向L3级别完善。（对比Mobileye在14年发布的EyeQ3中已经搭载全局路径规划功能、并在18年的EyeQ4中结合REM高精地图，加入下一代车道探测、驾驶策略系统、360度环境车辆探测等功能）
3. “唯产能论”造车方式仍低效，3.5万美元Model 3何日可来
我们认为Tesla目前产能算勉强达标，但Musk及其治下公司针对“唯产能论”的低效造车方式起源于对传统造车优秀经验的忽略及匮乏。包括早前公司过分追求流水线自动化的方式反噬了产能，到工厂生产安全隐患频生，Tesla始终无法实现传统车企以丰田TPS为代表的成熟规模效益生产方式。
公司18年6月通过搭建“帐篷”增加一条装配线后加班加点实现5000辆/周产能目标，但也面临生产安全和质量问题质疑。我们早前强调公司过分追求流水线自动化的方式反噬了产能，Tesla终于承认GA3总装线产能瓶颈。我们此前就表示Tesla当下困境源于对传统汽车生产制造典型的供应链产能瓶颈忽所致。厂内生产线追求过于极端自动化，导致包括从Model 3投产伊始的Fremont工厂冲压工艺线缺陷、电池模块组装等问题。产能反噬还带来自动化的“非经济化”，维护自动化产线的工程师费用昂贵，典型的汽车产能扩产应为生产线适配完成后，再在不同部分通过增加自动化提高产能，而Musk所做的正好相反。
从“帐篷”装配线GA4内部生产图片可以看出，产线设置在凌乱放置的零部件纸箱等物料当中，装配线大幅退回人工生产状态，我们此前便强调公司过分追求流水线自动化的方式反噬了产能。公司也承认GA3总装线的产能瓶颈，原始设计通过高度自动化机械臂进行零部件装配，但由于产线密度和机械臂的高停机时间，自动化产能难以突破。“帐篷”临时装配线更多是Tesla为了追求产能目标的捷径之举，对比传统车企厂房中井然有序的产线布局和空间设置，我们并不认为Tesla的生产实现了以丰田为代表的JIT生产方式(Just in time)的高效性和经济性。整体来说，我们认为Tesla当下困境源于对传统汽车生产制造典型的供应链产能瓶颈忽略所致。
厂外对于零部件供应商的过分压榨，包括Tesla零部件的定制化需求导致很多供应商难以经济化量产，也导致产品部件的缺陷率要高出行业规范。此前CNBC援引Tesla工程师称Fremont工厂生产收到的零件中有40%需要返工，而Musk也归咎部分第三方供应商数量失控，并预计进行重组整顿来减少不合格供应商。
4. 产销量和财务数据
我们对Tesla进行Football Field估值，虽然我们认同公司经营基本面波动趋向收敛，不过对于偿债能力、现金流状况的担忧仍需持续观察。公司股价Q4经历一波反弹后，目前回到300美元左右区间，市场一致预期P/S估值区间也下移至247-339美元。我们认为市场多空争夺仍未见明朗，公司股价还会维持一段时间的震荡。我们基于Football Field估值区间目标价从380下调至330美元，对应19年2x P/S，维持“持有”。
5. CNBC深度访谈：Tesla内部人士称Musk的极端微观管理模式浪费时间和资金
CNBC在18年10月发布了一篇关于Tesla内部管理生产方式的深度新闻访谈稿，我们认为这篇新闻对于了解Tesla在生产过程中遇到的混乱和麻烦具有非常直观的帮助。同时，我们也认为文章之外对于了解Elon Musk其人以及其思想和管理模式，也颇有裨益。因此我们选择全文翻译并分享。
5.1. 摘要
2016年底，Musk自信地向投资者表示到2018年Tesla将制造50万辆电动车。
为了实现大规模生产，Musk组建了一个工程师团队来研究如何将Model 3生产线实现“完全自动化”。该团队按照汽车部件组装自动化的难易程度分为4个等级，从最简单的最模式化组装到最难的例如轮胎硬度、地毯和内饰等。
Musk要求从第3等级开始实现完全自动化。虽然团队警告说机械臂在安装比如车门密封件等软性部件时并不擅长，并且如此高的自动化产线会需要更多的工程师管理。但Musk仍然固执己见。
Tesla在Fremont工厂的Model 3生产线加装的昂贵机械臂设备可用来安装车门密封部件，但这些用以实现“密封自动化”的机械臂从未正确工作，并在2018一季度被下令拆除。但直到18年夏天这些机械臂才被完全拆除。Musk最终在CBS采访和18年4月的一条推特中表示，他过分依赖自动化，并承认这是“我的错误”。
上述事迹正彰显Musk的管理风格。Tesla受访者将Musk表述为一位充满野心的CEO，但他从零起步的想法有时会影响他的决策，导致他会通过一些昂贵但失败的项目并拖延生产进度。他们还提到Musk拒绝考虑应用其他车厂的成熟生产经验和业内建议。
Tesla未来能否成为一家大众市场车厂取决于Model 3的高效自动化生产能否实现。瑞银预测Tesla每出售一辆3.5万美元的Model 3将亏损6000美元，汽车售价超过4.1万美元才能实现盈亏平衡。目前Tesla还未投产3.5万美元的基本型Model 3。
Tesla确实在Q3实现了5000辆/周产Model 3的目标，Q3制造了80,142辆汽车（包括53,239辆Model 3），超过了华尔街预期。但总产量还远未达到50万大关。截至18年第三季度末，Tesla总共生产167,975辆车，作为对比，福特大约每10天就能完成这个产量。
Tesla表示在2018下半年实现正现金流和正盈利。但市场仍持怀疑态度。Tesla的债务很快到期：据美联社报道Tesla在2019年3月有13亿美元债务到期，其中在11月需支付约2.3亿美元。
此外市场对Musk的信心也正遭遇前所未有的考验。投资者担忧他的社交媒体发声影响和法律纠纷，以及对监管机构的态度和吸食大麻的行为。不过许多员工还是肯定Musk对公司的成功至关重要。他们称赞他的创造力，幽默感和鼓舞人心的演讲。他们认为他的实践型管理风格有助于建立一个伟大的公司。曾在Tesla和SpaceX任职，现任Impossible Aerospace CEO的Spencer Gore表示，“Musk处于常人不会经历的位置——尝试用有限的预算制造出革命性产品，因此他无法缓慢地决策。为了提高执行速度他会过问一些细节问题，对某些工程师来说，这可能让他们感到沮丧甚至心碎，但正是Musk非同寻常的管理风格打造了我们都愿意加入的Tesla。”但同时也有其他声音表示Musk的管理风格增加了工厂生产成本和复杂程度。
5.2.大型且昂贵的项目
Musk的野心在于建造与其他车厂截然不同的高科技工厂，他批准了一些内部报告认为不必要，或至少必要性尚未证实的项目支出。
“视觉检测系统”正是其中的一个例子。理论上，视觉检测系统用于对组装好的Model 3进行最终质量检查加速。工程师安装了高分辨率的摄像头来拍摄车身照片并传输给工厂另一端的质检员。质检员在电脑上评估照片，若无质量问题则点击“可以出厂”，否则就做好标记以进一步检测或返工。然而Tesla前员工表示，实际操作中摄像头无法清楚地拍摄到需要评估的一些关键部件和连接处，比如将气囊固定到位的螺丝钉或在杂物箱下面的电线布置。随后部分摄像头位置做了调整并新增多个摄像头，但装配线的工人却经常因此撞到头。2018年上半年用于这部分摄像头被拆除，但视觉检测系统仍被应用在如车周检测等其他更简单的任务中。
另一个例子可以追溯到2016年，当时Tesla开始设计一种“神奇地毯”，利用软件控制的传送带将零部件运送给Model 3生产线上的员工。Tesla为了给这套系统腾出空间，升级了整条Model 3生产线，预计花费了约4000万美元用于设备的购买和安装。Tesla还专门分配了20名工程师全职参与这项计划，计划时间超过3个月。
但这个系统从未投入使用。目前，工人仍然使用卡车，拖车和手推车搬运Model 3的零部件。“神奇地毯”的一部分已经被改装用于汽车的总装配线上。（Tesla对外宣称该项目最终并未耗资4000万美元）
Musk在当年的Tesla二季报电话会议中承认最初的计划并未实现，但传送系统的一部分被迁移至其他环节的生产应用中。“我们实际上没有时间订购新设备，因为运送时间太久。我们最终使用了从GA 3生产线上卸下的传送设备。这些传送设备在GA 3生产线上没能实现应有的作用，它运送零部件的过程太过复杂。”
5.3. 用Elon而非丰田的方法
接受采访的员工表示Musk拒绝使用大型车厂的成熟生产经验，尤其是来自丰田、通用或大众的方法。这种固执甚至延伸到在公司内部不能使用行业标准的缩写词语。
Tesla员工在与供应商或外部人员合作的时候必须将Tesla特定的术语翻译成行业标准术语来进行沟通，例如业界统一的ASRS（自动存储和检索系统），在Tesla内部被称为“垂直存储”(vertical storage)系统。
拒绝外部专业知识的固执甚至扩展到对业界既有成熟的生产效率提升方法的拒绝。
2016年初在Fremont工厂，零部件盒子杂乱地堆放在Model X生产线旁。员工们不得不慌慌张张地寻找合适的部件，有时甚至会将装错或少装部件的Model X送上流水线，寄希望于最终检测环节能够发现。
Musk对Model X的生产延迟非常愤怒。他亲自来到生产线，要求员工解决零部件组装问题。他要求将零部件仓库搬到离生产线更近的地方以应对零部件短缺问题，但同时也让过多的零部件散落堆放在生产线旁。
这个办法并未提高生产效率，却带来了更多的混乱。
员工私下里使用了丰田生产模式中的“看板管理”方法来实现JIT。简单来说，员工们将工作流程图表，计划进度表和看板卡片放在生产线附近来记录他们已有和需要的零部件。员工们从Model X生产线旁的盒子中取出零部件，按顺序和标签排列，然后放回盒子中。如果有放错或损坏的零部件，他们会取出一张卡片并将其放在一个盒子或袋子里，让供应团队知道需要补充对应的零部件。
这些卡片有助于团队减少混乱，因为只需在生产线周边放置较少的零部件有助于快速找到合适的零部件。但由于“看板管理”是丰田开创的，员工们需要在Musk视察工厂期间将看板卡藏起来。六名受访员工说，Fremont的管理人员警告他们，如果Musk发现在他们的工作区域张贴的看板卡，他们就有被解雇的危险。在工厂的另一端，一些工程师为了应对审查，在iPad上设计了一个数字“看板”应用程序。而在Tesla的MOS工厂软件，其实也安装有数字“看板”模块，但为了免遭Musk讨厌，这个模块被称作“按计划补货”(schedule based replenishment)功能。
Tesla发言人回应这种认知有误，“看板”法在Tesla工厂广泛应用，且从未有员工因使用而被解雇。
5.4.自行打造软件
Musk下令强调Tesla应尽可能地开发自有软件，而不是依靠SAP或Sage等商用管理程序，或者像QuickBase，DealerTrack或ADP这样的服务中心和经销商软件。（员工们称Tesla确实在使用一些外部应用程序，如Atlassian JIRA和Coupa，但其目标是完全自力更生）
Tesla有一个名为WARP的采购订单系统（以前叫做Warpdrive）。WARP也用于服务中心的汽车工单上。一些员工称虽然大多数Tesla自行设计的软件都会逐渐改善，但WARP似乎永远都是半成品，让他们很难追踪他们的项目是否在预算范围内。
员工们无法清楚地在WARP中看到他们负责项目的开支及剩余预算。他们通常需要向应付帐款部门的财务人员发送电子邮件获取此类信息，而财务人员不得不调取信息并发送相关报告。但财务人员太忙，无法发送详细报告，通常只是询问员工需要花多少钱，然后快速批准或否决。
员工们还表示因为系统不具备简易的搜索功能，在WARP系统中很难找到详细的开支情况。 有人说他认为开支在预算范围内，但却发现某位不知名的同事从他的团队预算总划走了100万美元的开支，使得他们现在超出了预算，但却无法找到原因或相关负责人。前Tesla客服主管和区域经理表示，Tesla不兼容的自制程序让他们很难知道采购订单的批准时间，以及供修理客户汽车的备用件到货时间。
在WARP外，Tesla还开发了其他几个系统，包括：
但在这一系列程序中，员工难以获取有关特定人员，费用或任何特定记录的信息。
一些员工表示，他们惊讶地发现当他们派遣机械师到Fremont工厂协助生产产量“暴增”的新车时，机械师的出工时间被记为“培训”或“研发”，而不是服务或车辆组装。一名员工称，唯一让他感到欣慰的是这些员工的出行、每日津贴和加班费没有算到他的部门预算中。
5.5.即时故障排除
18年4月底，Musk在内华达州生产电池板的Gigafactory进行故障排除。
Musk曾向投资者承诺Tesla能在6月底之前周产5000辆汽车。而电池生产是一个主要瓶颈，因为质量检查花费大量时间，且自动化无法应用，电池模块生产仍靠工人手工制造。
Musk与生产线上的员工待了一段时间后，决定去除一些他认为“不必要”的“零部件，生产步骤和规格”，（出自他在5月15日凌晨给所有员工发送的电子邮件原文）。他在邮件中强调，所有管理人员都应该“继续跟进生产线并亲自执行最艰巨的任务”，以寻找可以被排除的低效率环节。
为了证实他的看法，他附上了一条技术人员发给他的称赞：
“我想表达对CEO Elon Musk上周前来Giga 1工厂‘前线’的感谢。我不能代表所有人，但是他来到了我工作的地方并在20分钟内解决了我们80％的问题。这太棒了。他在现场‘实时’重新设计了工艺流程和最终产品。他以一种完全冷静且‘脚踏实地’的姿态‘交谈并倾听’正在流水线上工作的员工……那天晚上，我们打破了高产记录！我和同事们都在轮班结束时击掌相庆。”
但并非所有人都对Musk的做法感到兴奋。Tesla汽车工厂的几名员工表示，采用新工艺制造的车辆和电池省略了一些零部件，包括部分将电池连接到Model 3车身的紧固件，并且直到几个月后才对此进行碰撞测试。
实际上在Musk来访后的几周内，生产工人仍然面临提高产量的压力。
一位在职员工和两名前员工透露，在Gigafactory，一位经理让质量工程师继续使用已被打上作为废料或待审的“红色标记”的零部件。他们告诉CNBC，负责质量控制的员工持续的看到许多电池模块安装不到位，绝缘材料Fiberfrax也装错位置。
但该经理不想让出错的模块减慢电池组的生产速度，并要求质检员工放行，否则辞职。员工们就此提出过几次投诉。而且在提出此事后有不止一名员工被解雇。
Tesla在一份声明中表示：
“在生产流程尚未成熟的阶段，有时会增加额外的部件或步骤，当某些部件或步骤是重或不必要的时候，它们就会被去除。这是完全正常的做法，但我们不会采取任何影响安全性的行动，因为安全性至关重要。
关于电池没有经过适当测试的指控是错误的，如果有人这么说，他们显然不了解完整的事实。每个电池在用于车辆之前都要经过严格的测试。在一年多的Model 3生产中未发现电池安全问题。如果我们牺牲安全性或忽略了重要测试环节，这是不可能实现的。
生产永远不会优先于安全——美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）在每个评测项都给予Model 3 RWD五星级安全评级证实了这一点。”
5.6.“跌倒了再爬起”
虽然Musk事必躬亲的方法以及不愿使用外部先进经验的态度可能拖累了生产速度，但他似乎正在从中吸取教训。Tesla在2018年Q1到Q3的产量提高了一倍以上，并在Q3实现了生产5万辆Model 3的目标。这段时间公司表现地更像一家传统车厂。
18年夏天Tesla在Fremont工厂外的帐篷（或者称之为“弹簧结构”）里建造了一条额外的装配线。员工在里面组装Model 3，过程几乎不使用自动化。Tesla的全球工效项目经理Michael Kirschner表示，该装配线运作良好且Tesla将在短期内继续使用它。
“从某种意义上说，这个帐篷产线回到了最简单的方法。”在Tesla工作了7年的Model 3质量经理Dexter Siga说道。Frost＆Sullivan自动化行业研究总监Ram Ramasamy说：“Elon Musk自己也同意他推进自动化的程度太高，速度太快。他本应进行小规模尝试，若快速失败则迅速改进，然后再扩大规模。”
但Ramasamy表示从长远来看Musk敢于尝试并持续前进的能力是一个好兆头。“我对他经历快速的失败仍继续前进的能力感到惊讶。他没有一蹶不振，而是爬起来迅速行动。这真的有助于公司发展。”
拥有约40年汽车领域工作经验的前通用汽车工厂经理Steve Finch同意Musk的做法最终可能使Tesla脱颖而出。“Musk并不害怕错误，而且他认为这可能正是Tesla取得成功的方式。你会经历很多失败，但只要有一个超越性的想法，就能让这个行业更上一层楼。”他补充道，“关键在于这是否会让你的员工面临风险，而你是否有足够的时间和金钱来应对不可避免的失败？”
本文作者：天风海外何翩翩、雷俊成、马赫，来源：何翩翩，华尔街见闻专栏作者，原文标题：《特斯拉（TSLA.US）18Q4点评：3.5万美元Model 3何日可来，低效生产和竞争对手为两大拦路虎；维持“持有”，TP下调至330美元》
