Pro·WISE沙龙

以下是圆桌内容（经编辑）：

门店是品牌企业实现销售非常重要的战场，痛点肯定比较多的。大家现在在谈新零售、智慧门店，更多关注人、货、场，最近我跟我的营销团队同事在交流时，他说人、货、场，以前也是这么做的，为什么现在感觉有很大的不同？他认为，零售运营和以前很不一样。

比如说在人的方面，以前是被动等待，等着客人上来再进行销售，现在更多是主动获取客流；在货的方面，怎么和渠道、市场匹配起来，商品怎么和商区匹配，人怎么和渠道匹配，反过来什么渠道开到合适的客人那里，这是我们目前的痛点。人渠匹配、商渠匹配、人货匹配，目前有很多深挖的地方。

真要管理几百家门店，机会的发掘和问题的预测最难的。尤其是当家人，要不停判断现在的状态做出正确的事，而且只是看起来正确，这对于我而言是非常大的考验。

从家乐福到沃尔玛，我在零售业做了十年，十年前自己出来做职业经理人，一直做便利店，按理说有丰富的经验，也有很强的学习能力。但是这几年所谓的新零售给我们这些老家伙带来了很大的危机感。以前凭经验、凭很强的执行力、凭漂亮的数据可以获取很好的前程，但现在你的顾客变了，员工变了，甚至老板都变了。以前我的老板是50后、60后，现在是90后、00后，没有共同语言，你的经验在大数据面前也变得一文不值。

在数据层面现在比较痛苦的是，所有系统都打不通。我们30几个亿的GMV，有30多个系统，HR是HR，商品是商品，各个部门都有自己的体系。

我先介绍一下自己的公司，我们2014年才成立的，主要提供的是CRM系统、精准营销和大数据平台的系统。

其实现在线下门店面临的主要问题是在于“四高一低”。“四高”是高门店租金、高人事费用、高材料成本、高促销成本，“低”是指毛利越来越低，因为所有的环节的成本都提高了。纳客宝能生存下去就是因为我们深入了解整个行业的痛点，所有的产品也是基于这些痛点研发的，不能说可以解决门店所有的痛点，但能帮助品牌方提供这样的解决方案，帮助他们减轻一部分的压力。

我认为痛点总结有两点，第一个是客流，第二个是管理。现在整个实体经济最缺的就是客流，有了客流以后整个数据还要打通。以前数据是“不可通”，后期我觉得可以叫“一脸通”，至少在整个零售前端运营营销的数据，通过一张脸就可以全部打通了。

第二个是在于整个后台管理，开为在这块也是从业务中台到数据中台，从老板到每个分公司、到每个分公司下面所有的职能，包括到店长，帮助零售品牌方做各个层级的数据管理。

开为科技洪铖：目前数字化转型的根本点，就是金总所说的怎么把“四高一低”变成“四低一高”。其实租金这块没办法去做变动，那怎么降低人力成本和营销费用，是所有做实体经济的人需要去考虑的。

人力这块，像现在麦当劳、肯德基推的无人化收银台，就是变相在降低人力成本；后端数据链路上，很多公司还是用手工的方式做报表，开为的业务中台、数据中台会更加方便帮助门店和品牌公司更好地运营和管理。

还有就是引流，客流是可以帮助整个门店提高营业额最关键的一点，开为可以提供定制化方案，包括促销环节、会员卡等，提升GMV。在减少人力成本和营销费用的同时，我相信毛利同时会变高。

当初做这样集享联盟的会员平台是学习了日本和台湾，这在台湾地区、日本地区都是起步比较早的体系，在当地从平台运营角度来说非常成功。2014年我们初创团队很多人从那些团队过来的，他们用这样的经验来帮助顶新的品牌做一套相对来说比较定制化的会员系统，包括整体的营销方案策划、后期会员运营之后的数据沉淀、数据变现等。

我们在打造集享联盟的平台时，公司花了很长时间做企业诊断，深入到整个运营环节看它真正的核心问题在哪。我们原来成立的时候第一件事，是想要帮所有的线下门店解决一个问题：怎么样来认识顾客。

因为现在很多品牌做会员系统，原则上希望和所有每天进出的顾客可以做一个连接，连接之后才能有第二次的沟通和消费。现在整个集享联盟每日收集的总交易量，相当于整个上海地铁运营人次的三分之一，这个其实已经是相当大的数据量。我们希望借由CRM这样一套系统，先帮品牌建立完整的顾客数据，有了数据之后才能做下一步的动作。

我们联盟从服务品牌的业态来看也是比较完整的，有便利、餐饮、电商，餐饮里有快餐、中餐、面包、饮料，我们还有服务一些单品牌，比如百事等。

我们有一个比较成功的案例——德客士。德客士在一二线品牌知名度不及肯德基、麦当劳，全国区域跨得比较大，在八百个城市有店，全中国最高、最远的城市只有德客士品牌，它是一个感觉上很乡村的品牌。

现在德客士发展到五代店，从品牌、产品到营销模式有非常大的转变。我们在2014年给他们上了新会员系统，会员调研数据、销售数据都汇总在一起，帮它整体的打造方案；2017年帮他们在吴中路这边和微信置换做了门店。

这个门店实际帮他们解决了几个问题：一个是服务员数量，整个店上线以后帮他们的人员从原来差不多十五个人减少到十个以下，整个前场都没人，点餐、取餐、餐盘归位都是顾客自行解决；二是后台生产的器具和设备做了系统化、数字化的处理，很多都实现了半自动化，后场人员也有减少；三是在食材管理上也打通了供应系统，从人事成本到原材料成本，都有数据可以追踪到上线前后的改变。

还有营销的部分，因为CRM系统自带营销模块，券、积分，都是相对普遍的玩法。我们可以做到分时段，实时做针对不同人群做不一样的活动，针对单品、针对套餐的，包括微信、app、短信所有能触达的点都做了精准推送，发现整体的转化率相较原来的传统模式有很大的提升。

单店角度来说，整体促销成本投入也有相当大的改善，在人力、营销费用上整体有25%左右的改善。全家也好，德客士也好，这么大的规模的情况下一年是可以省下非常多的费用。

纳客宝金萍：对，我们会员是集享会员，积分上线时就是通用积分，只要是联盟旗下品牌，会员共享，积分全平台通用。

我们原来的起步主要基于顶新内部的品牌，主要希望能够通过这样的运营模式积累经验，现在四五年下来累积了一定的经验，也很欢迎其他品牌加入我们的联盟。

目前纳客宝主要基础线下品牌做服务，实际线上很多平台也有做一些连接。包括和华润通的会员积分是通的，最近和平安已经签了战略合作的协议，还有跟微信、支付宝实际都有一键注册、打通会员的功能模块。还有跟很多的银行合作，包括联名卡，我们和关爱通是长期合作伙伴。这些都是从不同的业态尝试会员平台是不是可以走出去做合作，目前来看我们已经走出这一步了。

波司登桂益龙：波司登的会员其实从七八年前就开始了，但真正独立出组织专门来做会员运营在五年前，真正开始有成效是最近两三年。

会员拿最近比较热门的案例Costco来说，它是典型的会员连锁企业，为什么这么多人愿意开车到偏远的地方排队好几个小时？我觉得有几个方面，一是Costco本身是一个品牌，品牌本身值得别人去信任，二是其中有些商品是比较吸引眼球的，比较典型的是茅台、爱马仕包，一抢而空。

但我们真正要考虑到对会员的话，还是要回到根本——会员一定要认可你的产品和服务，这是最重要的。因为现在Costco的会员开始退卡，因为茅台和包包没有了。

我想从两个层面看这个事：一个战略层面来讲，要把自己的品牌提升上去，自己的产品做到大家都喜欢，把渠道可以开到消费者容易触达的地方；当我们具备这些条件之后，就要考虑怎么更好服务消费者。

不管是品牌企业还是连锁零售企业，商品这块一定还是要精之又精，这样才可以吸引我们消费者。如果你的产品不是被他所喜欢，品牌不是被他所认可的，你会非常辛苦，可能你做了五份的功夫，只能有一份收成。反过来讲，在品牌、产品方面，如果消费者是比较认可你的话，可能我一分的投入会有两分的收获。这个是波司登从2018年到2019年，我们在会员运营方面的体会。

会员我们分前台、后台，后台的会员资料、积分交易原则上保留在业务中台，前台有很多玩法，这些玩法我相信很多的供应商都会有非常有经验，会有更多探索，我们是尽量在前台和我们消费者互动的部分是会和供应商一起合作做。

我是草根出生的，讲大实话，最开始你认识谁就先跟谁合作，这是第一阶段。第二阶段企业也成长了，部门老板进步了，就可以提出自己的观点，跟部门业务结合，具体涉及到前线、后勤、财务等，这些话说得过去就行了，没必要讲这么清楚，对方也不一定听得懂。

这么做了十年，最后才发现比较麻烦。我们现在希望能够比较成体系的把经营和管理结合在一起，当然价格也不要太高。但具体说，短期内能够解决多大的问题，我个人持审慎的态度。因为一个行业或一个企业注定要落幕的话，不是新零售能救得了，如果能活，即使没新零售也可以做得不错。

下面听Face ID的时候，我在想有没有商品ID，因为现在给顾客卖商品，都是用条码枪扫条码。第二关于会员系统，我们做了蛮长时间。现在大多数人都是为了做会员而做会员，通过一些听起来很有诚意的方案，忽悠顾客好几年，终于有一天顾客积到十几万分要兑换，推出清零，玩到现在也是蛮尴尬的。现在由于新的消费者出笼以后，完全不吃你这套，第一你不怀好意，第二你很土鳖，我们也在想，怎么能有一个让这些新消费者喜欢我们这种会员体系的办法，暂时也没答案。

很多品牌商最大的疑虑是我们作为服务商会怎么处理数据，因为大家都觉得各自的数据都非常非常重要的。这里需要先申明一点，数据是品牌方自有的，我们只是协助你们运营这些数据，以及怎么把这些数据变成价值最大化。

就以我们自身运营和产品角度来看，数据收集的方式还是有非常多，比如到店以后Face ID是一个很好的触点，还有Wi-Fi探针，监控等，这些可能是顾客没有感知的方式。

最核心、最有价值的数据还是来自于交易。这个交易数据可能来自于线下，有可能来自于线上，也有可能来自于互动，不一定产生交易。

还有一块我们之前有尝试，是跟很多外部的系统厂商服务。比如现在手机都有自带的功能，基于定位功能在距离门店多少范围内主动推一些营销的活动，优惠券或其他的互动的东西，这些都是可以作为数据采集的触点。

对于数据采集这块，我把它分为两大类，第一大类是死的数据，第二大类是活的数据。

何为死的数据，比如说原先最早的时候，你在这边卖什么东西，花了多少钱，这个对于整个公司来说就是死的数据，没有任何价值。活的数据分很多种，比如商品连接到人，人连接到场，人、货、场结合起来就是活的数据。场里活的数据还分为很多种，比如进门到每个货架，关注了什么货品，最终到收银台，我称为场内比较灵活的数据。

未来的数据应该分为横向和纵向。横向的数据是什么？横向的数据在于每个品牌从CRM到ERP、SRP、财务的横向数据，这个横向数据的打通是甲方很宝贵的自有资产。纵向数据是什么？就是我刚刚说的服务商怎么赋能横向数据，把横向数据更大价值化，这是我关于数据采集的观点。