衰退期的互联网生存图谱

移动互联网用户规模封顶，QuestMobile最近数据报告显示Q2的单季度用户量负增长200万，用户使用时长增速也同比放缓至个位数，纯粹的互联网产业，即将进入衰退阶段，所谓的产业互联网，说到底就是衰退阶段公司的集体性出走。

从经济周期来看，无论朱格拉和库兹涅茨10-20年中周期的产业交替理论，还是康德拉季耶夫50-60年长周期的技术革命理论，互联网基本全部吻合，正处于新旧科技转换的交替阶段，甚至可能是促成经济下行的深层原因。

生态恶化会触发物种变异或消亡，商业也一样，多数企业当前都在面临生存难关，投机的搅局者留下一地鸡毛后已经基本退场，剩下那些都是长期专注自身最擅长领域的专业公司，无论生存环境如何恶化都没有退路，只能通过进化去迎合变化。

变革是这两年互联网公司的基调，从BAT开始，百度最高决策层人事巨震、腾讯消灭中层、京东淘汰高管，阿里组织升级，再加上去年腾讯、美团、小米、滴滴等一帮独角兽企业的组织架构调整，堪称互联网有史以来一次幅度最大、涉及面最广的变革潮。

热门业务方面，短视频对垒白热化，快手整体布局几乎重塑，赌上了全部身家和抖音贴身肉搏；微信地位依然不可撼动，但影响力在下滑，浮窗、信息流、视频动态、朋友圈等大动作改版不断；社交电商被过度解读，主要还是依托内容为主的网红经济，微商信任度不可持续，拼团严格来说是促销手段，算不上社交。

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失业率是衰退期市场信号之一。

裁员潮在继续，尤其是35岁以上的“互联网老人”，按照头部企业大约10%的裁员力度来看，整个行业失业率应该更高，近期关于大厂失业者生活的跟踪热文很多，知乎上失业话题的讨论热度也很高。多数人求职简历如同石沉大海，待业几个月是常事，即便侥幸入职，试用期内再次被裁也是普遍现象，很多人开始跳出互联网范畴找工作，“保住工作”也成为圈内人之间相互问候的暖心祝福。

用户衰退期市场竞争更加激烈，流量成本也更高，业务未来变得不可预测，营收和利润双下滑，即便互联网公司固定成本不高，也必须裁员和减少福利来削减开支，大企业不用太担心，因为大多都在某个领域拥有垄断性地位，抗风险能力较强，主要就是一些股价波动。

相较于传统行业，互联网模式早期更依赖融资续命，用户衰退期的中小企业获得融资难度加大，因此破产情况更多，双创火热那两年，中小型互联网公司多到烂大街，互联网思维更是成为炼金术似的创富神话，如今大潮退后直接成为裸泳重灾区。

北京写字楼空置率创8年新高，上海写字楼空置率创10年新高，深圳更是重灾区，在一线城市中，只有老衬所在的广州，写字楼需求还算旺盛，不过增长也已放缓，再加上众创空间等各种“二房东”模式的倒闭潮，也侧面佐证了中小企业的生存现状。

生存还是毁灭，这是个值得互联网中小企业深度思考的问题。

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存量市场，增长来自同类产品的流失用户。

任何时期都有好产品，行业衰退期的产品，酒香不怕巷子深。互联网总用户规模负增长，多数产品的用户流失都情况非常严重，“快速增长”这个曾经烂大街的运营词正在消失，如何留存和可持续增长，成为当前各家企业研究的核心问题。

互联网可以提供比线下店更多的商品和服务，还没什么固定成本，就是卖图片或者卖交互。正因如此，互联网公司获客成本正常情况会比实体店高出20%-40%，早期的用户关系也基本无利可图，只有在未来，留存用户的服务成本下降，购买力持续提升，才会产生财务回报，因此留存能力才是互联网产品的核心价值，也是边际成本接近零的生意本质。

为了扩大深化用户关系，也为了盈利的最大化，互联网公司会为老用户提供更多产品和服务，对于用户来说，也倾向于忠诚一家公司提供的更多服务。微信从通讯工具成长为OS生态，用户不仅没有反感，反而认为更便利了；小米从手机到各种电子产品，线下店坪效全球第二，用户体验也是不用思考的便利；万能的淘宝、快得不止一点点的京东基本也都遵循着类似的经营逻辑。

用户红利期不太担心需求萎缩，大多产品都选择增长驱动留存，很多企业甚至因此忘记了留存才是关键，以至于增长模式粗暴化，烧钱、煽动人性的灰色地带，滋生了各种羊毛党和黑灰产业链的繁荣。

趣头条被列为下沉市场的成功代表，其实被普遍误会，趣头条针对的并非下沉市场，而是羊毛党市场，主动提供羊毛让人来薅，以此作为商业模式的核心，竟然能够不断获取融资，直到上市。作为内容平台，甚至没有一篇可以称道的代表作，增长吃相可见一斑。

用户衰退期无论如何创新，也难以摆脱竞争者的跟进速度，互联网所谓一家通吃的721定律，使得竞争更多发生在行业格局还未定型的领域，比如短视频、直播、社交电商的激烈拼杀；或者不受721定律约束的产业，比如内容行业或者传统产业，生意因此也重新回归本质，留存开始驱动增长。

二八定律中，20%用户提供80%收入，因此留存率提升5%，业务利润率会增加25%-95%。留存用户才是互联网公司的最大资产，新用户不仅获客成本至少是老用户5倍，流失率也很高，当留存驱动的自然增长超过流失，才是最佳PMF（产品契合市场）指标，也是衰退期产品增长的重要杠杆。

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“快”是互联网模式的空中楼阁，不是没有道理，而是缺少根基。

抢占先机，第一名与第二名未来的市场份额差距N倍，这是互联网把快作为核心竞争力的主要原因。但“千里之行，始于足下”，与基建相关的基石、基础，这些可以影响未来很长时间的支柱，底盘越扎实未来才越广阔，哪可能有一夜就能完工的摩天大厦。

华为和小米，同样作为手机民族品牌，无论线上和线下，后来者的华为都处于弱势，从芯片到软件的核心基建，是华为工业思维战胜小米互联网思维的最大原因。“快”不是竞争力，是企业某个阶段的必然发展状态，而且一定不包括早期阶段。

互联网产品的早期阶段，都是新用户，挑剔一点也能理解，此时的流失率严重，也在合理预期内，月流失90%以上都属正常范围。快速增长不是早期阶段目标，“慢”才是，可持续的自然增长价值更高，增长太快不是盲目烧钱就是连自己都没搞明白的运气成分，自然增长代表核心用户认可，虽然缓慢，但是扎实。

如果没有留存，无论增长多么快速最终都会趋向为零，早期要验证产品核心，更需要夯实基础。特斯拉造出跑车之后才造其他车，这种自上而下的降维思路也很适合存量市场，针对行业内最挑剔的用户，从头部小众市场逐渐往大众化过渡，因为用户衰退期没有泡沫，不仅留下来的竞品更职业，留下来的用户也很专业。

早期产品的打磨时间建议最好维持半年以上，Airbnb为了打磨适合的团队文化，招聘第一个员工就历时半年，选拔了近千人才明确自己的员工画像，最终Airbnb成为最成功的互联网公司之一，离不开早期刻意的“慢”雕琢。

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运气也是实力的一部分。

早期阶段的种子用户不断累积，核心用户画像会逐步明确，增长也必然随之加速，虽然用户流失率可能依旧很高，但相比之下，新用户占比逐渐下降，老用户留存逐渐提升且占比稳定，这就意味着PMF（产品契合市场）达成，产品开始步入发展阶段。

发展阶段的互联网产品，由于增长速度变快，企业人数也可能粗放发展，更多会倾向增长驱动，增长驱动更加注重短期数据，此时很可能埋下管理隐患。留存驱动则更注重长期增长，尤其是用户衰退的存量市场，产品通常无法满足多数人需求，锁定最积极核心的用户构建产品，这样才可以在供给端过剩的海量产品中保持辨识度，因此发展阶段的扩张克制，可能对团队来说会更加健康。

假如运气足够好，产品可以到达爆发阶段，这应该是所有互联网产品的向往，留存率超过流失率，新用户也可以大比例留存，这时怎么烧钱都划算，而且扩张速度越快越好，尽最大能力抢占市场份额，最好一举奠定行业领导者地位，那些独角兽们大多拥有类似阶段，尤其是社交类产品的体现更明显。

小规模爆发不算稀奇，也许PMF时期就时而发生，规模大到微信就称得上伟大了，产品质量密度堪称黑洞，微信吞噬一切流量同时几乎没有流失，同领域甚至容不下第二名竞争者，这个阶段的运气成分很强，起码老衬没经历过。当然，并不是所有产品必须达到爆发阶段，能够维持PMF发展阶段的稳定留存就已经是好生意了。

第4个阶段是成熟阶段，市场份额占比接近饱和，产品不再增长。企业发展到成熟期，通常会推出多产品组合队列，开发新产品进入新市场，队列产品同样遵循早期、发展、爆发的发展轨迹，直到市场占比再次饱和。

早期、发展、爆发3个阶段属于单产品线发展轨迹，第4阶段包括并购和新组合产品线推出，此时更多是为了追求多产品协同的范围经济，利用母产品的规模优势，带动多产品协同发展，降低平均成本和提升服务质量，进一步抢占新市场占比，因此跨越新市场通常和母产品具备关联性。

美团从团购到外卖和酒旅；Netflix从DVD租赁到网络流媒体和自制原创内容；最典型是乔布斯，从苹果电脑到MP3、手机、平板电脑，不仅硬件美轮美奂，而且所有产品核心都围绕苹果系统，虽然针对的市场不同，但是做到了关联性闭环，最终改变了世界。

06

低迷时期也许机会更大。

低迷时期的用户需求更真实，留存用户的粘性也更强，产品首先需要明确合适的阶段定位，然后制定不同的留存策略。早期阶段用户增长缓慢，留存趋近为零，是下降曲线；发展阶段用户增长变快，留存相对平稳，是扁平化曲线；爆发阶段不仅用户指数级增长，留存也超越流失，是微笑曲线。

每个阶段对应的市场指标也不同，TAM代表市场总规模、SAM代表产品未来最大规模、SOM代表当前可实现规模，TAM渗透率可以测量产品不同阶段的指标，SAM和SOM可以计算CAC和LTV的预算指标（详见老衬早期文章）。

早期阶段需要明确TAM规模，虽然互联网用户总规模负增长，但产品依然最好选择正在增长，未来总量很大的市场，或者就是虽然增长低迷，但没有721一家独大格局的市场；早期阶段主要获取新用户，后两个阶段统称PMF（产品契合市场）之后，TAM渗透率此时不断提升，需要测量MAU/总用户数的留存比例，新用户获取不再是增长策略，留存才是发展关键，拥有稳定留存比例的产品，就真正达到了PMF（产品契合市场）。

从增长为王到留存为王，老用户才是核心。如果需要改善留存，最好把主要精力和成本，放在维护老用户上面，老用户不仅有信任基础，维护成本也更低；新用户获客成本超过老用户5倍，流失率同样很高，前期的维护成本很难估计。

一、维护老用户，主要是提升粘性和参与度。

1、粘性指标主要是DAU/MAU，这个比例越高越好，早期也许不高，之后会慢慢提升，另外最好区分新老用户组，其次是打开率、次日留存、周留存、月留存等。存量市场，用户大多是理性选择产品，粘性代表用户使用产品过程中回归感性，与产品形成一种无形纽带，比如微信的分享冲动以及查看他人朋友圈的好奇心。

2、参与度指标主要是在线时长/DAU，使用时长可以很大程度表现出用户对产品的参与意愿，其次是直接的参与情况，会话数量、阅读量、评论反馈等，参与度是用户对产品体验的反馈循环，类似亚马逊飞轮，体验越好，用户反馈意愿越强，在线时间越久，社交、游戏类产品的反馈最直接，更能体现参与度。

二、维护新用户，留存主要来自第一印象，主要是注册渠道和加入门槛。

1、注册渠道，用户通常对消极体验的记忆会超过积极体验，假如用户第一次接触产品就留下坏印象，那么很可能产生的负面效果也会翻倍，广告渠道并非越多越好，很多诱导性的广告渠道不仅效果很差，同时会降低用户对产品的评价，包括落地页设计，对新用户来说都是第一印象，这些都至关重要。

2、加入门槛，所谓不让用户思考，提升新用户参与度，就是最快路径让用户体验产品核心功能，如果用户对核心功能不满意，也意味着不是自己的用户，即便流失也无可厚非。

付费会员模式当下如火如荼，电商、外卖、内容等平台一夜之间全都开始付费，更多是为了留存，通过会员有效期来绑定用户时长，亚马逊、Netflix在这方面也很成功，但付费会员同时抬高了准入门槛，对新用户来说很不友好，非成熟期产品慎用。

三、留存用户的4个长期策略。

1、对比竞品，贴吧之父俞军的公式，产品价值=（新体验-旧体验）-转换成本，如果产品价值超越竞品，存量市场用户选择产品更加理性，酒香就不怕巷子深，这时的逆势增长都源自产品价值提升。

2、社交社区，如前所说，社交的双向关系，用户的自然参与度最深，口碑是如今最好的广告形式，字节跳动不断推出多闪、飞聊等社交产品，也是使用队列产品留存抖音、头条等明星产品的流量。熟人社交有腾讯这座大山难以翻越，但垂直社区的机会依然很多，虎扑、豆瓣、B站、快手、知乎、宝宝树、新氧、小红书，套用一句流行语，每个垂直行业都值得重新社区化一次。

3、个性化，独特的记忆点设计，独特调性就是市场定位理论，所谓打穿用户心智，不一定必须是某句广告语轰炸，或者类似阿里使命那种朗朗上口，比如虎扑正式会员的考试，快手的老铁666、B站的弹幕等，这些独特设计，都是能够给用户留下长期记忆的法宝。

4、新体验，主要体现在技术层面，互联网研发成本预算多一倍，对比线下装修门店预算多一倍，用户体验完全不同。门店装修和用户感知是递减关系，装修达到一定程度，再多预算，用户感知也不会很明显；研发预算基本和用户感知成正比，研发投入越多，用户感知会越明显，并且重要的是，互联网的产品研发，理论上没有封顶。

07

去年增长黑客，今年私域流量。

“私域流量”这个词今年火得不明所以，用户运营早已有之，换了个马甲就身价暴涨，差点让老衬以为自己错过一个大时代，说到底私域流量也还是用户留存，最大不同点是原来留存是自家产品，而私域流量是超级App上面的粉丝。

这个词如此火爆，除了吴晓波等大咖的背书以外，和公众号、小程序、微信群或者其他类似形式超级App的关系可能并不大，因为这些平台的消息都可以选择性忽略，打开率和用户留存也正持续走低。

很多人心目中正解的“私域流量”，可能是离黑灰产业更近的微信好友营销，只有微信好友可以随时随地Push消息和朋友圈，除了删除、拉黑等方法以外无法拒绝，而删除、拉黑好友这种属于极端行为，很少有人经常会这么做。

如此看来，当下爆火的“私域流量”和去年的“增长黑客”一样，都是伪命题，微信好友即便属于私域流量，更多也是销售和客服性质。批量化的外挂操作，不仅微信官方封杀，而且很难精准化获客，更谈不上规模化推广，时间成本也更高。这对于销售性质更强的黑灰产业来说，没有什么正规获客渠道，微信好友营销当然是其性价比最高的作案途径。

对于正经生意来讲，产品如果达到PMF（产品契合市场），网络效应的规模化之后，用户价值会指数级提升，微信好友外挂成本再低都太慢了，还不如计算清楚LTV和CAC，广告获客更加精准、直接、快速，否则反而因小失大。当然，如果是引导用户加客服微信，反向操作的售后服务，不仅问题足够精准，而且也降低了沟通成本，又另当别论。

回到最初，这是最好的时代，也是最坏的时代。

用户衰退只是互联网暂时性的低迷，并不代表经济学意义的衰退，低迷时期不仅竞争者在减少，那些眼花缭乱的浮躁也在逐步散去，用户消费更理性，企业焦虑也不见得是坏事，对危机的反思，是之后最好的改革之路。

加油吧，活下去。