品牌部到底要不要背销量KPI？

但是，如果品牌部不背销量KPI，那么怎么能体现品牌部的价值呢？它到底为企业带来什么了什么增长？我们不如从以下三个关键问题，重新看待品牌部的工作，梳理出有意义的考核指标。

关键问题一：品牌营销的KPI只有销量吗？

如果品牌营销的KPI只有销量，那么，这个世界上也不会有门学科叫做“营销”了。

菲利普.科特勒在《营销革命4.0》一书里说道：“在过去，品牌的忠诚度被视为愿意购买和再购买；而在连通时代，客户对产品的拥护代替了购买行为，体现了客户对品牌的忠诚度。”这里的“客户对产品的拥护”表现为“如果客户钟爱这一品牌，就会在自己不使用的时候也向他人推荐。”

为此，他提出了两个新的、重要的衡量营销指标：购买行动率（PAR）和品牌推荐率（BAR）。购买行动率衡量了企业将品牌认知转化为购买行为的能力；品牌推荐率则衡量了将品牌认知转化为品牌拥护的能力。

虽然这种计算PAR、BAR的方式较为模糊。比如：怎么测算市场上有多少用户和潜在用户？又如何确定多少人会主动想起你的品牌？但是，品牌推荐率（BAR）给品牌工作指明了价值与意义。“活跃的品牌拥护者不需要他人问起就会主动推荐，讲述品牌佳话，做品牌的传道者。他们需要的触发点是质询和差评，一旦遇到这种情况，他们就会觉得有义务推荐并守护自己心爱的品牌。而由于这些人敢于推荐自己喜欢的品牌，他们自然就更可能在未来再次购买这些品牌的产品。”

菲利普.科特勒进一步说道：“事实上，用PAR和BAR研究营销投资回报率（ROMI）的确表现不俗。对大多数行业来说，营销开支中最大的一笔就是用在打广告扩大知名度上。因此，我们可以将品牌认知度看作在ROMI这个公式中约等于“营销投资”。而“回报”则具有两面性，一面是在商家的眼中能直接转化为销量的购买行为，另一面则是不能直接转化的客户拥护。”

此外，虽然有销量，企业才能获得增长；但是，销量由很多因素决定。品牌工作能让人们认识、喜爱品牌，能引发人们在互联网上的正面讨论；这些都有可能转化、甚至是大面积转化成最终的销量。而有时，销量KPI反而是障眼法，一时的销量换来的可能是对品牌的伤害。比如：不合时宜的降价促销会让消费者认为品牌“自掉身价”、是不是走下坡路了？从此以后，消费者对这个产品的品牌印象就是只值这个价位；再用正常价格购买就是亏大了、不值得。

关键问题二：广告片、公关稿、Social Campaign等品牌传播，到底解决了什么问题？

很多时候，拍广告片等内容营销之所以无效，其实是源头的相关策略错了；或者根本就没有策略可言。品牌工作一定是策略先行；而不是“是否拍短视频、还是Vlog？”先行。什么是“策略先行”？就是找到你的品牌现在面临的真正问题是什么？并给出解决策略。

举个例子，很多创业公司好不容易勒紧裤腰带，挤出了50万的品牌传播预算。老板看到如今“种草”很流行。彷佛一夜之间，一些不知名的品牌通过“种草”，让全天下人都知道了。于是，他也决定“种草”。但效果呢？几乎没有。为什么？因为自身的品牌形象太low。那些接你“种草”活的博主都是看在“钱”的份上，赚笔快钱就走了。与其花50万，请10个所谓的中腰部博主种草；不如花50万请个专职设计师，和老板深度磨合，更新品牌形象、讲好品牌故事。

还比如：你的产品卖点根本没有解决任何人的痛点，产品根本没有市场。此时，你要考虑的不是传播的事，是市场策略的事。但你总觉得是因为自己的产品不够年轻化，年轻人不喜欢，所以就拼了老命也要换酷炫的包装、玩抖音。结果呢？还是没效果。

如果无法从前置的策略入手，带来的销量KPI又有几毛钱的意义？就像减肥。你的KPI很清楚：减到90斤。但是，你减肥的策略就是错的。你的实际问题不是：每顿饭吃太多；而是不按时吃饭，每天要喝两杯奶茶、三包薯片，并且总熬夜。你没找到真正的问题，就采取了一天只吃一顿饭的极端节食减肥法减肥，减下来又丑又衰老，脾气又差，你达到了KPI就能为你迎来了人生的春天吗？

所以，甲方应该考虑清楚：你现在面对的问题究竟是什么？作为相关的乙方，也要谨慎接一些没想清楚自己到底要干什么的、或者产品本来就有问题的甲方的单子。否则，项目在开始启动时，命运就注定是失败的，这个锅由谁来背？

关键问题三：品牌部是老板想裁就想裁的吗？

不同于促销、投放效果广告，品牌工作不可能说：投入100块钱，就立马看到带来了多少钱的销售回报（当然，在有些公司的组织架构里，这也是品牌工作的一部分）。心急吃不了热豆腐。如果指望着品牌工作能立竿见影，或者让一个不知名的企业一夜爆红，或者让一个濒临崩溃的企业起死回生；那么，还是省了这笔钱吧。品牌工作本来就是放长线、钓大鱼的。

你想想：如果通过一次、两次广告投放，就能让人们一辈子记住你的品牌。如果是这样，耐克、可口可乐等知名品牌是不是早可以高枕无忧、停止每年的品牌传播预算了？因为这个世界上，很多人都知道、或至少听说过耐克、可口可乐。那么，它们为什么每年还要砸钱拍广告片；开展Campaign呢？因为要不断巩固和刷新人们对自己品牌的认知、联想，从而积累品牌资产呀。

品牌资产包括人们对品牌的认知和联想。一个品牌可以产生很多种品牌联想。比如，一提起可口可乐，有可能产生的品牌联想是：爽、解渴、过瘾、快乐、有创意、历史悠久、美国文化、高糖、发胖、垃圾食品、致癌等等。你要做的是：找到那个独特的、强有力的、有偏好的品牌联想；并不断把这个品牌联想注入到产品、及各种推广中，让人们对品牌有差异化的反应。还有，对于那些负面的品牌联想，你也要想办法通过改进产品、推广等方式淡化或去除。这些工作，不是做一年就一劳永逸了，要不断地更新、积累。

所以，企业每年花费在产品生产、销售、推广（包括广告、公关、社会化营销等）的费用，不应该被认为是“开支”，而是“投资”。这是对顾客“品牌知识”的投资，由此创建了品牌资产，构筑了品牌的护城河、让竞品难以超越。要不怎么说巴菲特老爷子要投资可口可乐了？

但是现实是：不少公司的老板们一方面希望自己有品牌护城河，另一方面又认识不到品牌工作就是放长线、钓大鱼。所以，总是在“品牌部到底要不要背销量KPI”的无解问题里徘徊、纠结。

然而，我写这篇文章的目的不是为品牌部开脱，大家可以心安理得地只花钱，不用管钱花得有没有效了。事实上，正是因为“品牌部到底要不要背销量KPI？”是个很难有定论的问题，所以，为什么要在这样的问题上浪费时间呢？你真的以为在广告里放个二维码就能监测出真实的销量转化了吗？

品牌工作的KPI应该从以下三个问题来考量：

1、KPI不仅仅是销量，就像上文提到的：还有比如：品牌推荐率有多少？

这点，在企业遭遇危机事件或者做用户调研、社群营销时，是可以看出的。

2、是否能找到：企业现在正面对的品牌问题是什么？解决策略又是什么？

常见的品牌问题有：品牌没有知名度、对品牌认知模糊或有误解、品牌没有亲和力等。但这些都只是问题的方向。品牌部要将问题细化至具体的解决方向。我们可以通过“品牌规划金字塔”模型对症下药。

“品牌规划金字塔”告诉你：怎么从零开始，规划品牌建设？或怎么查漏补缺，诊断现阶段品牌建设的情况？

首先，品牌建设可分为两大板块：品牌基建和品牌传播。“品牌基建”顾名思义，就是搭建“品牌的基础设施”。它包括：品牌使命、价值主张、各种品牌元素（LOGO、Slogan）等。如果你的品牌认知度不高，你可以通过调研等方式看看：是不是产品的设计、品牌视觉形象出了问题？给人相貌平平、很乏味的感觉呢？一些公司最容易走入的误区是：品牌基建都不牢固，就开始进入大张旗鼓的品牌传播阶段了。

第二，有了夯实的“品牌基建”，就要考虑怎么将“品牌基建”通过各种方式传播出去？也就是怎么和大众、特别是目标用户沟通？让他们理解你的品牌。一方面，我们要布局各种媒体。这里要注意的是：力所能及；宁愿稳扎稳打一个，也不要力不从心地广撒网。另一方面，还要选择合适的方式传播品牌，不要什么火就用什么。

第三，“品牌基建”和“品牌传播”的最终目的是：不仅让大家知道品牌是谁？并对品牌恋恋不忘、甚至主动传播品牌，为品牌做贡献。这就是：品牌共鸣。但要长此以往地保持“品牌共鸣”，如上文所说，就是一个放长线、钓大鱼的过程。当然，我们无需按部就班。在“品牌基建”基本健全后，就可以同时开展品牌传播了。

3、有没有合理规划、分配品牌工作的预算？

品牌建设没有停止的那一天，品牌部的预算该怎么分配？我是很不认同那种“没有预算、可多可少、先出创意再说吧”的做法。品牌部至少要根据企业今年的营收目标，相应地算出投在品牌建设上的钱吧。哪怕是只有人力成本，也是预算的一种，也要想清楚：这些人的能力结构是否能满足现阶段品牌建设的需求？

总之，总是陷入“品牌部要不要背销量”——“背？还是不背？”的单向思维，在我看来，就是浪费时间。与其把时间花在很难有定论的问题上，还不如从以上三个指标，考核品牌部的工作。