京东探路下沉市场

2018年的京东全年交易总额（GMV）近1.7万亿元，同比增长30%；净收入为4620亿元，同比增长27.5%；年度活跃用户数达到3.053亿。

京东2018年财报这些数字的背后，我们注意到作为传统电商的京东，近年来似乎对于新业务模式，尤其是社区零售有着格外浓厚的兴趣。

京东便利店、社区团购、京东新通路……京东正在试图以自己的方式，下沉到消费者身边的最后一公里。

从拼购到社区团购，京东的“近场消费战争”

过去一年，被阿里和拼多多所“夹击”的京东日子并不好过。

一面是阿里新零售成绩斐然，“88VIP”的会员体系串联阿里巴巴旗下几乎所有核心服务，贯穿阿里新零售生态；盒马在新物种竞争中一路领先；智能分销业务的零售通，截至2018年底，覆盖超过100万家小店，GMV较去年增长3倍。

另一面，拼多多在年活跃用户数和市值上（短期波动）双双超越京东，而由拼多多引发的社交电商、社区团购话题一直火热至今。

对于遭遇增长瓶颈的京东而言，下沉似乎成了最理所应当的一个选项，京东拼购的横空出世被视为是京东阻击拼多多的一项举措。

而拼购这种社交电商的玩法也确实发挥出了自己的威力。根据官方数据，在刚刚过去的京东618全球年中购物节上，通过拼购带来的京东全站新用户数同比增长超过3倍。

同时，京东618期间，京东拼购3-6线城市下单用户数同比增长106%，京东拼购小程序下单量同比增长51倍；超万场的社交玩法，同比增长40倍，分享裂变流量占比超75%，裂变倍数高达23倍。

正是基于拼购为京东整体带来的下沉市场业务和流量增益，在2018年12月的组织架构调整中，拼购被列为独立业务部门。

但仅是这样还远远不够，随着移动互联网的持续下沉，信息不对称的局面被打破，社交电商的流量优势正逐步缩小。即使拼多多，也面临着销售成本提高、持续亏损的局面。

在下沉市场和微信、线下等不同的渠道场景的探索方面，京东还需要一些新的、更好的手段。

社区团购自然是京东不会错过的，2018年11月14日，小程序“友家铺子”的上线被视为是京东入局社区团购之举。

但实际上，京东的入场要更早一些。2018年7月10日，京东旗下社区团购小程序“京东邻里团”上线，一个月后改名为“蛐蛐购”。

相对于关注度甚高的友家铺子，蛐蛐购显得十分低调，在公开渠道基本难以查到任何信息。但无论从其主体信息为“江苏京东信息技术有限公司”，或是服务商为“北京京东世纪贸易有限公司”来看，毫无疑问，蛐蛐购相对友家铺子要显得更加“嫡系”和“正统”一些。

友家铺子覆盖的业务属性更加广泛，分为“社区团”和“社区店”两个主栏目。其中“社区团”是以店长店铺为主体，分为自提的“特惠团”和配送到家的“同城拼”。

而“社区店”则与此前友家铺子旧版页面一致，以“拼购”、“秒杀”、“折上折”和“爆品推荐”模式与京东商城其他小程序业务打通。

蛐蛐购在业务形式上就显得十分简单，以团长为主体，精选商品抢购、上门自提的形式开展业务，所售商品为京东平台商品，但并没有导向京东商城的跳转。

作为“赛马机制”下并行的两个项目，蛐蛐购和友家铺子的声量都十分有限。根据小程序，友家铺子“特惠团”单品销量在大多在300件以内，而“同城拼”绝大部分商品销量为零。至于蛐蛐购，有消息显示该项目近乎处于停摆状态。

联系到前不久的6月17日，京东有关部门与多家全国性社区平台密集接触，并已展开部分合作，围绕京东供应链在商品供应、大数据选品、品牌营销、仓储物流等四方面，面向社区拼团行业提供与家庭场景（厨房、客厅、卫生间和卧室）相关商品的消息，对于京东亲自下场入局社区团购的两个项目情况，也是可想而知了。

做送水人还是掘金者，京东想好了吗？

对于京东商城之外的业务探索，相较于亲自下场，京东似乎更擅长于开放供应链能力，这一点在社区零售方面尤其显著。

社区团购业务就是一个很好的例子，对于社区团购平台而言，团长管理和线下运营能力是重中之重，商品和供应链虽然同样关键，但在跑马圈地的前期，供应链能力的及格和优秀并不会造成天壤之别，甚至于交由专业第三方去负责也是可以的。

这是京东以供应链接入社区团购业务的契机，也是京东自己去做社区团购难以起家的症结，最终导致的是，京东只能以B端能力输出去切近场消费的场景，能切到小B而不能直接切到消费者身边。

比如说2月25日，京东物流联合沙县小吃推出的社区拼团新品牌“鲸鲨”，就是单纯的通过冷链物流能力输出，为沙县小吃的近景消费布局铺路。

社区团购是如此，京东便利店也是如此。

在喊出“5年一百万家店”的口号之后，京东便利店却在高速扩张后迎来了“关店潮”。以加盟模式铺开的京东便利店，最低缴纳5000元保证金就可以挂牌，依托商品供应链能力和京东品牌输出，在2017年京东便利店就铺出了45万家的数量。

对于京东便利店而言，小店主重视的是京东的品牌效应和进货渠道，品牌商重视的是京东遍布全国的铺货渠道和能力，而对于消费者而言，京东便利店的可圈可点之处着实不多。

商品种类和价格的优势不明显，加之松散的加盟关系让很大一部分京东便利店成为了单纯的品牌交易，而为了避免提前透支品牌效应，最好的办法只能是放慢节奏，将核心从便利店本身转为其后端的供应链能力输出，即重点从京东便利店转移为京东新通路。

对于消费者而言，京东还是那个京东商城，这是矛，也是盾。缺少京东商城之外直面C端的渠道，或许是京东接下来对于社区零售探索的最大难题之一。

但这样的探索不能止步，对于以3C数码为核心竞争优势起家的京东而言，过去用物流能力、售后服务、正品保证塑造的品牌形象决定了京东在一二线城市的能力定然大于下沉市场。

在下沉市场成为电商必争之地的今天，购物体验和性价比，是比品质更能让人买单的东西，在这一点上，京东明显还不够接地气。

依托To B的能力去切下沉市场，做掘金路上的送水人，对京东而言应该是游刃有余。但如此，就要放弃一个可能的大梦——下沉市场，是否有机会再造一个京东？

京东正面临选择。