裁员也许是迫不得已，但真不是最明智的

在2010年《哈佛商业评论》的文章《战胜衰退》 (Roaring Out of Recession)中，作者蓝杰·古拉提(Ranjay Gulati)、尼汀·诺利亚(Nitin Nohria)和弗朗兹·沃格佐根(Franz Wohlgezogen) 发现，在1980年、1990年和2000年的衰退中，4700家上市公司中的17%尤其受挫严重——破产、退市或者被收购。

但令人同样惊奇的是，其中 9% 的公司不仅在衰退后三年间复原，而且更胜往日，在销售额和利润上至少比对手高出10%。贝恩最近一次对大衰退数据的分析支持了这一发现。其分析中前 10% 的公司收益在衰退中稳步攀升，衰退之后也持续增长。此外，麦肯锡的研究也发现了类似结果。

“未雨绸缪”是导致上述差异的关键。贝恩报告显示，大衰退后陷入停滞的企业中，“少有人制定应急预案，或是思考过备选方案。”“当衰退来袭，公司切换到求生模式，大幅削减开支并采取守势。”很多勉强撑过衰退的公司都需要很长时间休养生息，甚至再也无法恢复往日荣光。

公司如何才能提前做好应对衰退的准备，衰退来袭时又该如何行动？我们对大衰退进行的研究和案例分析给出了答案。其中最有趣的发现涉及四方面：债务、决策、人力管理和数字转型。这四方面都说明了一件事——应对衰退是变革管理中的高压区域。公司必须保持灵活，并做好调整准备，才能成功渡过衰退期。

01.衰退前去杠杆

哈佛商学院的瑞贝卡·韩德森(Rebecca Handerson)经常提醒学生，“第一条规则是：别把公司掏空。”换言之，最重要的一点是，别把钱都花了。因为伴随衰退的往往是销售额下降和更少的运营现金，而渡过衰退需要灵活的财务管理。

如果亚马逊在科网泡沫前没有筹集足够的现金，那之后的选择就相当有限了。但是亚马逊能够平衡对其他初创企业的投资损失，并在同年年末推出了Amazon Marketplace作为第三方卖家平台，因此在衰退期间和之后都保持了扩张，进入厨房、旅游和服装等新细分市场以及国家(加拿大)。

研究表明，在经济衰退期间，债务水平高的公司尤其容易受到影响。“债务越多，你需要用来支付利息和本金的现金就越多。”纽约大学斯特恩商学院的霍格尔·穆勒(Holger Mueller)穆勒解释道，当经济衰退来临，入账现金减少，“你会面临违约的风险。”

为了偿清欠款，债务越多的公司，越需要大幅削减成本，往往被迫裁员。大幅削减成本会削弱公司生产力和进行新投资的能力。杠杆实际上限制了公司的选择，迫使他们做出不情愿的选择，让他们没有太多适时行动的空间。

穆勒认为，如果公司认为经济衰退即将发生，就应该考虑去杠杆化。麦肯锡最近的经济衰退研究支持了这一点:2007年到2011年间，从大衰退中突围的公司比陷入困境的公司更大幅度地进行了去杠杆化。

公司在经济衰退期间和之后的表现不仅取决于它做出的决定，还取决于决策者是谁。在2017年的一项研究中，哈佛商学院的拉法耶拉·萨顿(Raffaella Sadun)、法兰西公学院的菲利佩·阿格伊奥(Philippe Aghion)、斯坦福大学的尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)和布莱恩·拉金(Brian Lucking)，以及麻省理工学院的约翰·里宁(John Van Reenen)研究了组织结构如何对公司走出低谷的能力产生影响。

研究者写道，“做出艰难决定的需要可能对权力集中的企业有利”，因为他们更了解组织整体，而且激励措施通常与公司业绩联系更紧密。而权力分散的公司更容易对宏观冲击做出调整，“因为本地信息的价值增加了”。

他们收集的数据显示了哪些行业受到大衰退的冲击最大。研究人员报告说，“危机期间处境最恶劣的企业中，相对较好的表现与组织放权成正相关。”他们还发现，随着经济形势好转，放权的好处逐渐消失——这表明放权在不确定时期别具价值。

为什么放权有好处?“经济衰退引发了许多不确定性和动荡。”萨顿说。由于权力分散的公司将决策权下放到各层级中，能更好地适应不断变化的环境。例如，能更积极地根据需求变化调整产品供给。

02.替代裁员的举措

经济低迷时期，一定的裁员不可避免；大衰退时期，仅2009年就有210万美国人被解雇。然而，蓝杰·古拉提和他的同事在对上市公司的研究中发现，与通过裁员削减成本相比，摆脱危机的公司更多依靠改善运营。

因为裁员不仅伤害员工，对公司而言成本也很高。招聘和培训费用高昂，因此公司不希望经济复苏时还要重新招聘，当衰退周期不长时尤为如此。裁员也会挫伤士气，削弱生产效率，而处在衰退期的公司无力应付这些后果。

幸运的是，裁员不是降低人力成本的唯一途径，公司还可以考虑缩短工时、休假和绩效薪酬，作为裁员的替代方案。2000 年股市崩盘后，霍尼韦尔解雇了近二成员工，在随后的经济衰退期处境艰难。

当 2008 年大衰退来袭时，公司采取了不同方法。比如霍尼韦尔选择为员工提供无薪或减薪假期，这样保住了大约 2 万个工作岗位。尽管 2008 年的经济衰退更加严重，但大衰退时期霍尼韦尔在销售额、净收入和现金流方面都比 2000 年表现要好。

休假和减少工时的另一个好处是：与裁员一样，公司可以自行决定哪些员工受到影响。相比之下，全面减薪或冻结招聘忽略了员工的生产效率，可能起到反作用，有损士气，甚至流失最高效的员工。类似，冻结招聘会不加区分地影响每个部门，没有考量不同职能应聘者的价值。

03.投资技术

人们很容易将衰退期视为“闭关求稳”期。然而，经济低迷实际上鼓励采用新技术。在2018年的一篇论文中，Upjohn 就业研究所的布拉德·赫什本(Brad Hershbein)和罗彻斯特大学的丽莎·卡恩(Lisa B. Kahn)比较了2007年至2015年网上发布的超过1亿个岗位与经济数据，研究大衰退如何影响雇主寻求的技能类型。他们发现，受衰退影响最严重的美国城市对高阶技能的需求增加了，包括计算机相关的技能。

正如东北大学的阿丽夏·莫德斯蒂诺(Alicia Sasser Modestino)、哈佛肯尼迪学院和凯斯西储的丹尼尔·硕 (Daniel Shoag)以及新英格兰公共政策中心的约书亚·巴伦斯(Joshua Ballance)研究发现，需求增长部分是因为，雇主以高失业率为由变得挑剔。他们还发现，一旦人力市场回暖，对技术技能的需求将恢复到更正常的水平。

但赫什本和卡恩发现，公司不仅更加挑剔，还变得更加数字化。在美国受到严重打击的地区中，公司也增加了对信息技术的投资，推动了发布职位中 IT 技能需求激增。

为什么公司在资金紧张的经济衰退期间投资技术？经济学家推测，这是因为衰退期的机会成本低于繁荣期。当经济状况良好时，公司有强大动力尽可能提高生产力;如果公司转移部分资源投资新技术，就会白白错过赚钱机会。

但是，当愿意购买公司产品的人变少了，公司产能也不再需要马力全开，运营预算可以释放到 IT 项目上，且不会对销售产生影响。因此从某种意义上说，经济衰退期间，应用技术的成本变低了。另一方面，数字技术让公司能更灵活应对产品变化、数量变化以及世界各地的供应链移动，可以帮助降低成本。

乔治认为，技术是决定下一次衰退与过去几次不同的一个因素。已经投资数字技术、分析和敏捷企业实践的公司可能更了解其所面临的威胁，并能更快做出响应。正如我们所见，衰退可能会在公司间造成广泛且长期存在的业绩差距。研究发现数字技术也可以导致同样的差距。忽视数字化转型的公司可能会发现，下一次经济衰退使得克服上述差距难上加难。

沃尔特·弗里克（Walter Frick）| 文

沃尔特·弗里克是HBR.org副主编。

刘铮筝 | 译，刘筱薇 | 校，钮键军 | 编辑，齐心|缩编

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年5月刊。