“零售界的怪物”日本折扣店唐吉诃德的海外扩张之路
日本以完美的礼仪和极简主义设计而闻名于世，而唐吉诃德折扣零售店却反其道而行，这里的一切都凌乱喧闹，毫无精致可言。在智能手机和一键式购物的时代，唐吉诃德的存在证明传统的实体商店并未消亡。
和亚马逊一样，唐吉诃德的经营艺术是“顾客想买的东西、甚至顾客不知道自己想买的东西，这里都应有尽有”。但与网络零售巨头不同，它是借助实体店来实现的，这些实体店里的"商品丛林”像亚马逊的热带雨林一样冲击着顾客的感官。
狭小得不可思议的空间里填满了成堆的宝可梦玩具、无线耳机、食物、恶作剧礼物和普拉达钱包，间或布置着绚丽的花朵和鱼缸，夹杂着喧闹的音乐——购物者可能会迷失其间。
这一模式似乎行得通。在经历了“丢失的20年”的日本，唐吉诃德的营业收入从未下滑。
现在，唐吉诃德——这一被昵称为 Donki 的零售界“怪物”——背后的公司正把它这种独特的“乱”带到全亚洲的各个新市场。
继2月份在泰国开设门店后，唐吉诃德计划5月份在新加坡再开两家店，随后7月份也会在香港开店。他们还在计划进军台湾、菲律宾和马来西亚，尽管这些计划还未最终敲定。
“唐吉诃德不会止步于日本，我们要做全球性的顶级零售商。”唐吉诃德母公司泛太平洋国际控股公司（PPIH）社长大原孝治（Koji Ohara）在10月表示。
去年10月，唐吉诃德控股宣布更名为泛太平洋国际控股公司（PPIH），这就已经张显了其全球扩张的野心。原本已经退任的创始人安田隆夫（Takao Yasuda）于2月份重返董事会，目标是帮助公司进军世界市场。
众所周知，零售模式很难出口。一些行业观察人士质疑唐吉诃德零售品牌过于新奇并且太聚焦于日本产品，可能不足以吸引海外顾客成为回头客。“唐吉诃德不是人们每天都去购物的地方。”一位不愿透露姓名的零售顾问表示。
2月22日，创始人安田隆夫出席唐吉诃德曼谷店（Don Don Donki in Bangkok）的开业典礼，这是唐吉诃德在泰国开设的第一家分店。（Kosaku Mimura 拍摄）
但过去 PPIH 就曾打破过人们的预想。自1989年第一家唐吉诃德开业以来，该公司实现了销售和营业利润的持续增长。截至去年6月的财年，净利润达到364亿日元（约3.25亿美元）。而本财年，销售额预计将达到1.37万亿日元 （约120亿美元）。
“我们的宗旨是让顾客保持购物的兴奋感”，MEGA 唐吉诃德涩谷本店的经理表示。这家店是唐吉诃德旗下比较大的一家店，位于东京都。顾客们漫步在七层楼迷宫般的店里，不时闪避着天花板上悬挂的帽子。
社长大原孝治说，与缺乏人情味的网上购物体验不同，到唐吉诃德购物的体验“应该像观看现场音乐表演”一样。
“每次我路过唐吉诃德时，都会进去。”一位21岁的女性说道。 “这儿卖的东西很便宜，即使我都不知道自己想买什么，也还是会进去逛逛。”
MEGA唐吉诃德涩谷本店有足足七层楼的商品，给顾客带来丰富的感官冲击（Ken Kobayashi 拍摄）
对许多游客来说，唐吉诃德本身就可以作为一个旅行目的地。“我听说过很多关于这家店的事儿，”来日本旅游的菲律宾游客 Jen Enanod 说道，“这儿的东西比其他店卖的便宜，系列产品也很齐全。”唐吉诃德还24小时营业，通常从晚上10点到凌晨1点生意最好。
唐吉诃德一直以来都在积极吸引游客，早在1998年就引入了中国银联信用卡，同时还针对游客投放广告和优惠券。
1978年，当安田开第一家小折扣店时，根本没人会想到它会发展成如今的零售帝国。一位分析人士形容安田是一个天生的商人，“从不满足于现状”，而他刚开始创业的时候并没有任何零售经验。
当年为了维持折扣店的运营，安田想办法从制造商和经销商那里搞到了一些即将丢弃的停产模型和样品来卖。于是，他的折扣店被称为“小偷商店（Dorobo-ichiba）”。安田后来转向了批发生意，在1989年，他带着唐吉诃德重返折扣零售行业。
与经典小说中的唐吉诃德一样，安田也是个“走自己的路”的人。与许多零售连锁店不同，每家唐吉诃德分店对其销售的商品都有很大的控制权。将近40%的销售额是由单个商店采购的商品带动的，而其余的是由公司采购的商品带动的。有些唐吉诃德商店会挑选适合当地人喜好的产品，也有些会售卖任何能低成本买到的商品。
这种选品方式使唐吉诃德在大折扣力度下仍能盈利，有时盈利甚至高达90%。而顾客每次去唐吉诃德购物，都能发现一些新的商品。
唐吉诃德的员工把商店当作自己的地盘，他们对商品的选择和摆放有很大的决定权，薪水也跟商品销量挂钩。在这样的激励下，员工们总是能设计出充满创意的商品摆放和手绘广告。
唐吉诃德经受住了日本螺旋式通货紧缩的考验，真正让管理层忧虑的是日本人口的不断减少。
PPIH 高级常务董事兼首席财务官高桥光夫（Mitsuo Takahashi）表示，由于国内市场规模增长前景有限，公司需要向海外扩张。
