大公司如何选择接班人？我们研究了谷歌、微软的接班人系统

谷歌创立至今21年的时间，换了4任CEO。第一次是因为创始人及CEO佩奇独断专行，被投资人要求强行换掉。职业经理人施密特加入后，他开始进行商业化，在他的带领下谷歌成功上市。

随后因为大公司病和外界竞争对手的崛起，佩奇再次介入，重回CEO岗位。阶段性目标完成后，佩奇不再满足于漂亮的财报，而是专注创新，试图寻找下一个发力的方向时，主动选择了撤退，内部提拔了皮猜担任CEO。

拉里·佩奇：最乌托邦的商业人物（1998-2001）

图片来自佩奇instagram

1. 谷歌真正的梦想家和推动力

23岁时，拉里·佩奇做了一个把整个互联网下载下来，但仅保存着链接的梦。梦醒之后，他花了很长一段时间把梦中的细节描绘出来。他坚信，他做的不只是一个梦，他将来会实现它。虽然当时他还没有想过要打造一个搜索引擎，但这个梦为谷歌的诞生埋下了种子。

1998年，佩奇和谢尔盖·布林在位于加州门罗帕克的车库中创建了Google，公司的名字来源于“googol”一词（10的100次方），代表了网络中无限的信息，而公司愿意以一种建设性的态度来组织这些信息，帮助用户找到问题的答案。

佩奇决定，他自己担任CEO，他最好的朋友谢尔盖·布林被任命为联合创始人。

2.最乌托邦的商业人物

得益于巨大的成长，佩奇打造了一个工作乌托邦——谷歌为所有员工提供免费食物，以及现场按摩治疗师。另外还有色彩明亮的餐厅和沙发，整个区域看起来就像一个幼儿园和大一新生宿舍的混合体。

在谷歌办公楼外面，还有一片区域专门被用于玩滑轮曲棍球，佩奇、布林和谷歌其他员工都会参与其中。

他们的游戏是全身体接触，因此员工们都戴着护具，回到办公室的时候一定是汗流浃背，有时候还会有出血和淤肿。“在场上对抗创始人的时候，没有人会收敛一点。你玩得越激烈，赢得的尊重越多。”

3.独断专行被投资人终止

1999年上半年，谷歌人气疯狂飙升，不断膨胀的使用量迫使他们需要更多钱来购买服务器和招聘员工，由此谷歌开启了融资进程。

投资人建议佩奇去见见其他大型科技公司的CEO，问问他们的工作情况，比如乔布斯、贝索斯和安迪·葛洛夫，投资人以为这样会改变佩奇的观念。但在见完这些人后，佩奇说，谷歌能接受一个外来CEO，只要那个CEO是乔布斯——这显然不可能。

另一方面这说明，佩奇愿意接受其他人的帮助了。投资人接着向佩奇和布林推荐了Novell公司CEO埃里克·施密特。

埃里克·施密特：既会写程序又懂商业化的职业经理人（2001-2011）

图片来自施密特instagram

施密特是硅谷风云人物——在三大硅谷精英经理人当中，施密特是最年长的一位，因而他也是唯一一位有着同时与上一代硅谷风云人物盖茨、乔布斯正面交锋经历的人，其狡黠的性格与灵活的手腕堪称业界“老狐狸”。

佩奇觉得施密特还行，因为施密特曾经是一个程序员。实际上，谷歌现在仍在使用的一个软件代码就是施密特早些年写的。布林喜欢施密特是因为觉得他就像一个出现在火人节上的人。

谷歌聘请了施密特。2001年3月，他以董事长的身份加盟，并计划于8月份成为CEO。

1. 业绩说明一切

施密特聘请了高管团队，建立了销售队伍，将谷歌带领上市，并经历了财务危机，最终陪着谷歌成为市场霸主。佩奇的目标是创造能让世界变得更好的产品，并且实现商业化。

在佩奇的带领下，谷歌搜索引擎无疑已经做到了第一点；而施密特则帮助佩奇实现了第二点。随着佩奇对施密特的认可加深，佩奇开始越发退居幕后。

在施密特的带领下，谷歌完成了在今天看来至关重要的几笔收购：Android、YouTube和Keyhole（即谷歌地图的基础）。在追逐Facebook的过程中，谷歌未能成功。不过，通过对DoubleClick和AdMob的收购，谷歌也创造了巨大的价值。

2.遭遇大公司病和外界的强烈竞争

在谷歌日渐强大的过程中，它也因此遇到了一些大公司通常会遇到的问题。这家公司已经变得过于官僚和臃肿了。

在谷歌最高层中，公司的历史以另一种方式呈现出来。施密特从来没有完全改变在佩奇时代形成的高层决策时激烈争辩的做法。十年过去了，屡屡发生的冲突使高管们变成了彼此的死对头，甚至无法共事。

除了过于官僚和内部摩擦越发激烈，2010年施密特领导的谷歌还要面对另一个大公司困境。那就是，它不再是硅谷独领风骚的新巨头了，Facebook才是。

佩奇察觉到了谷歌的新问题。在2011年1月20日的一次谷歌业绩电话会议上，施密特宣布自己将结束谷歌CEO生涯，佩奇将重任谷歌CEO。

施密特转任谷歌执行董事长。当天晚些时候，他在twitter上发了一条消息“谷歌不再需要被大人每天管着了。”

拉里·佩奇：最伟大的归来与撤退（2011-2015）

佩奇带着远大的抱负和坚定的信念回归了谷歌。

首先，他对公司高级管理层进行了重组，亲自负责了公司的大多数重要产品部门，包括YouTube、广告和搜索，并且在每个部门顶层任命一位类似于CEO的经理。佩奇希望复制在Android取得的成功。

随后，佩奇和谷歌终于对 Facebook 的威胁做出了回应，推出了自己的社交网络 Google+。

2012年，佩奇斥资 120 亿美元收购了摩托罗拉，这主要是为了收购该公司旗下的大量专利，保护Android 不受苹果和其他公司的诉讼困扰。

谷歌由此进入了硬件领域，推出了 Chromebook，这是一款基于谷歌操作系统的超轻薄笔记本电脑，以及用户可以佩戴的计算设备，例如谷歌眼镜。

2013年，佩奇调整了做法，不再满足于漂亮的财报，而是专注创新，试图寻找下一个发力的方向。

因为他知道——颠覆性创新如果不是老板自上而下推动最高层，根本不可能推动打破原有利益格局，因此佩奇选择了那条最艰难的路，他要继续带领谷歌实现跨越而非延续性发展：

他开始关注所谓的“登月”项目，例如风力发电创业公司Makani、智能家居公司Nest，以及人工智能研究机构DeepMind等。这成为了Alphabet完成重组的基础。

在2015年8月，Google宣布进行资产重组。重组后，Google划归新成立的Alphabet底下。同时，此举把Google旗下的核心搜索和广告业务与Google无人车等新兴业务分离开来。

谷歌公司拆分重组的同时，佩奇主动让出了CEO的位置，选择自己去负责谷歌X的创新业务（包括自动驾驶、未来实验室等），晋升内部员工桑达·皮猜为公司CEO。

他把自己的目光投向了未来，把更多精力放在维系未来命运的部门。而皮猜作为佩奇的左膀右臂，将承担将已经成熟的产品带向商业上的成功这一使命。

桑达·皮猜：产品经理出身的好好先生（2015-至今）

图片来自谷歌

桑达·皮猜于1972年生于印度金奈。他曾就学于印度理工学院、斯坦福大学、沃顿商学院。毕业后，他加入了麦肯锡公司担任咨询顾问。

1. 战略、执行及创新能力极强

2004年4月1日，皮猜加入了谷歌。当时，他的职位只是一名产品经理，负责谷歌工具栏，帮助用户在使用浏览网页时能快速访问谷歌搜索。

这并不是一个性感的产品，但是却对谷歌极端重要，因为当时谷歌70%收入来源于 IE 浏览器上搜索业务。

他从战略层面思考产品的未来，深入分析了当时搜索业务的格局——微软迟早会推出了自己的浏览器，届时谷歌将失去巨大的流量入口。

于是他向管理层建议谷歌进入浏览器市场，但当时的CEO施密特害怕破坏与微软的关系，拒绝实施这一项目。施密特职业生涯长期置身于微软的阴影之下，似乎对微软有深入骨髓的畏惧感。

直到微软真正推出了IE浏览器，将默认搜索引擎从谷歌改成了自己的搜索。谷歌才决心要做浏览器Chrome，并让皮猜担任项目负责人。

皮猜聚集了很多人才，进行了一系列渐进式创新，每一维度都比对手强一点点，多个“强一点点”的维度组合到一起，成就了一款体验足够优秀的产品。Chrome 浏览器成功提升了用户的上网体验，把用户绑定在浏览器上并保证他们使用谷歌搜索。

经Chrome一役，皮猜完全证明了自己的战略、执行及创新能力，得到了谷歌管理层的进一步认可。佩奇重新担任谷歌 CEO后，立马晋升皮猜为高级副总裁。

2013年，皮猜接管了Android部门，这个时间点，正是智能手机出货量涨幅最高的几年，Android成为谷歌从PC时代跨越到移动时代的关键，皮猜再一次站到了谷歌的最前线。Chrome是谷歌在PC时代的增量，Android成为了谷歌移动时代的增量。

2. 拥有佩奇稀缺的外交手腕和协作能力

在这个过程中，他招募、培训并维护了一支伟大的团队。皮猜团队里都是公司内部公认的最优秀的产品经理，其团队名声卓越与搜索部门的工程师团队类似。

他在公司内部没有树敌，总是能将公司政策引向有利于自己团队，同时做到不伤害其它团队的利益。得益于他的务实、平和、善于协调，皮猜收获了谷歌内部极强的领导力和认同力。

有人说，整个谷歌的人都很崇拜他，工程师喜欢他，产品经理喜欢他，商务经理喜欢他。他有解决最困难问题的敏锐头脑，对于未来精准的眼光以及招募最优秀团队的领导力。与此同时，他还是一个非常好相处，非常谦逊的人。

佩奇最看重的，正是皮猜的外交手腕和协作能力。谷歌的产品线繁多，很多产品之间互不相干甚至存在竞争的可能。但皮猜坐镇，整条产品线可以减少很多摩擦的产生。有内部人士指出“对于佩奇，像皮猜这样的人就像救星一样。”

2014年10月，佩奇把搜索、地图、研发、广告产品等核心产品交给了皮猜，皮猜也都交出了漂亮的答卷。

2019年12月3日，谷歌创始人佩奇和布林双双宣布退休，卸任谷歌母公司Alphabet的CEO和总裁，皮猜接任。

2

微软

比尔盖茨—鲍尔默—纳德拉

天才程序员—精明的销售员—富有同理心的工程师

微软创立于1975年，迄今已经换了三任CEO，第一任当然是辍学创业的创始人比尔·盖茨；第二任CEO是盖茨多年“战友”史蒂夫·鲍尔默；第三任是萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）。

纳德拉于1992年加入微软，加入微软之前纳德拉曾在微软的对手Sun就职。

比尔·盖茨：微软离破产永远只有18个月（1975-2000）

图片来自微软官网

比尔·盖茨在任CEO的25年间，是微软从0到1到10到N的过程。创始人的盖茨是这家公司文化的奠基者，一方面自由开放，一方面则进攻性十足。

1.拥抱、扩展再消灭

拥抱、扩展再消灭（Embrace, extend, and extinguish），这是美国司法部在微软公司内部发现的一句短语，也很适合用于描述微软早期商业战略的：微软首先拥抱广泛使用的技术标准，将产品推入市场，然后在产品中加入自己的专利扩展，最终用这些非标准的专利扩展使竞争对手处于不利地位之中。

典型的案例是与Lotus的一战。Lotus曾是当时最强大的PC软件，也是DOS时期的杀手级应用软件。微软首先采用了“拥抱策略”，兼容已经拥有“标准定制者及广泛占有率”地位的Lotus文件，并推出了功能类似的Excel。Excle和Lotus的软件高度相似，用户转投毫无压力，同时微软在易用性上做了显著的提升；

紧接着，微软开启了扩展，推出了Office系列，增加了Word和Powerpoint。随着Windows系统的市场占有率扩大，office顺利地提升了市场份额；同时，微软综合使用了优惠和市场宣传，进一步拉大了差距，并最终达到了“消灭”的目的。

1995年的软件及互联网世界一片荒芜，处处都是机会。微软战胜的几个软件对手都是类似的，包括WordPerfect、网景公司都是极其专注、技术出众、口碑良好的公司。但微软掌握着当时未来的核心，操作系统，只要策略得当，就可以获胜。

2.富有而幼稚的“硅谷恶霸”与自由文化

与后来公众眼中的温和、睿智、理性的印象不同，比尔盖茨的同事把跟他开会比喻成一场噩梦，甚至有一篇著名的文章将之称为“硅谷恶霸”。

总的来说，盖茨极其喜欢也非常擅长辩论，如果他抓住了别人的漏洞，他不吝于用羞辱性的词汇诸如“蠢蛋”贬损对方。有同事说他“很富有也很幼稚。在控制性情方面，他从未成熟过。”

但同样的，盖茨的程序员背景也让微软的文化氛围非常自由，倡导尊重失败，自由小时工作制。在信息层面“互通有无、共享、相互协作”“若非必要，决不开会”等理念，这在公司发展初期显然是非常有效的策略。

鲍尔默：不管怎么样，我就是一个生意人（2000年-2014年）

图片来自鲍尔默twitter

1974年，还在哈佛念二年级的鲍尔默结识了盖茨。1980年，盖茨找到了鲍尔默，并说服后者加入了尚在孵化期的微软，鲍尔默甚至担任了盖茨的伴郎。鲍尔默是微软的第30名员工，也是微软的第一位商务经理，彼时他的薪水是5万美元，并于加入的次年拿到了8%的微软股份。

2000年，据推测盖茨因为诉讼而退居幕后专心研发，任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO。比尔盖茨仍然保留董事长及首席技术官的职位。

1.内忧外患，从看树到看森林

鲍尔默接手CEO一职之时，微软内忧外患重重。

外部环境上，微软正忙于应付美国司法部的诉讼，同时微软还面临着来自20个其他国家的诉讼，206起来自美国40个州的集体诉讼以及来自包括IBM等竞争对手发起的12起官司。

平息这些官司，微软花了约60亿美元和超过5年时间。而在此前，盖茨对于诉讼的态度一直都是“绝不和解”，鲍尔默上任之初便决定要让公司脱离诉讼泥沼，同时让公司品牌形象远离“好斗”。

内部环境上，此前被证明有利于创新的对抗文化，在公司体量日益庞大的时候开始显现负面作用。有员工说，“鲍尔默和盖茨之前也许可以互相谩骂，但如果底下的员工上行下效，估计大家都不好受”。互联网泡沫破灭致使微软股价重挫，又进一步拉伸了内部张力：已经实现财务自由的老员工和错过暴富机会的新员工之间关系非常紧张。

鲍尔默开始转变自己对人的思考方式：“不要看树，要看森林”。一个显性的表现是，他从单线向微软各个部门负责人下达指令，转为邀请负责人在他的办公室围坐一圈培养友情。

2.接任者的“爸爸与妈妈难题”

权力的界限不清楚，这显然是大多数首位接任者需要处理的难题。鲍尔默说，“在我成为CEO前（2000年前），我感到自己对公司负有完全的责任……但直到比尔离开（2008年），我才感到完全掌权。”

鲍尔默和盖茨的权力拉锯战在微软内部无人不知，鲍尔默接任之初，微软员工把鲍尔默和盖茨称作“妈妈和爸爸”，而且没人知道哪一方说了算。比尔盖茨不知道如何让鲍尔默成为CEO，鲍尔默自己同样不清楚。

3.“我来就是帮微软赚钱的”

在鲍尔默担任CEO期间，微软的员工数激增3倍，年营收增长3倍，年利润增长10倍，但这些数字并没有换来资本市场的认可：微软市值缩水了一半。

鲍尔默在任期间，微软被认为错过了以移动互联网为代表的一系列机会，但究其根本，有一句话或许可以说明鲍尔默的任职思路：“可能其他人从未这样想过。但是对我而言，我就是来帮助微软赚钱的，这是我一直秉承的行事准则。”

鲍尔默热衷于把话说三遍以强调重要，所以他的战斗目标就是“你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？”

乔布斯传中曾有一页写过“产品与销售之争”，直言“只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有起色”：“这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的领头羊，然后产品的质量就变得不那么重要了。

鲍尔默在2014年宣布辞职，这个体格健壮、大嗓门的男人在离别之时终于哭了：“或许我是旧时代的象征，我需要继续前进。我热爱所做的工作，但带领微软进入新时代的最好方式是一名能加速改变的新领导者。”

纳德拉：局内人的二次复兴（2014年-至今）

图片来自微软官网

新的CEO究竟应该是什么背景？应该来自于公司内部还是外部？那段时间的科技界头条，几乎被各种名字占据，无一例外均是外部人士。

最后当选的是纳德拉，他用10页备忘录回答了董事会遴选CEO的几个问题“你的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？我们要取得什么样的成功，以及我们要从哪里出发？”

1.要大胆，要正确

纳德拉于1992年进入微软，经历了比尔·盖茨和鲍尔默两任CEO，是微软的“老人”，两人都对他的工作给予了认可。董事会也倾向于认为，“内部高管”比空降兵能更有效地解决问题。

不要取悦任何人，包括比尔盖茨——这是他从与鲍尔默的对话中得到的启发。鲍尔默长于销售和市场营销，比尔长于产品，纳德拉接任后没有选择任何一条路，他讲的故事是重塑企业文化。

似乎他在处理与盖茨的问题上，也追求“稳”——纳德拉任职后，邀请盖茨以技术顾问的身份回归微软。盖茨说，他要把30%的时间用在微软上，但CEO是纳德拉。

2. 从文化入手：一致性胜过完美

纳德拉谈道：“微软是一个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的组织。我们用一页纸定义了我们的使命、世界观、愿景和文化；对一家喜欢超长版本PPT演示文档的公司来说，这是一个不小的成就。”

“我会提醒自己，‘一致性胜过完美’。在我担任首席执行官之前的几年里，我们的管理团队将太多的时间用在解释这个庞大的公司及其战略上。我们需要一种共识。我们建立起的简单框架有助于人们将公司理念贯彻下去。”

总的来说，创业公司第一任CEO一般是产品型CEO，在任期间的主要任务是将一个概念变成产品，并形成产品市场匹配。第二位CEO一般是销售型CEO，主要的任务是将公司的产品商业化，带领公司走向更大的市场。

这两大任务完成之后，纳德拉下一步的考题是如何解决更为复杂的问题：如何找到下一个复兴的起点，并实现它。

产品-销售-文化，看起来是一个逐步深化的解法，但最终是不是有用，还有没有其他解法还要留待时间来观察。

（责编：Stella）