企业互联网创业的挑战与机遇

以下为在2019GGV企业互联网变革大会上的圆桌对话：企业互联网创业的挑战与机遇精彩对话实录，由云现场整理。

主持人：下面进行圆桌讨论，有请BOSS直聘创始人赵鹏，还有Moka创始人赵欧伦，以及声网创始人赵斌，再邀请GGV纪源资本执行董事吴陈尧主持。

吴陈尧：非常开心主持这个环节，刚才讲了很多整个企业服务的发展，如何蓬勃，美国如何地好。我看TO B有4、5年了，一直听到的说法就是企业服务的春天要来了，今年是企业服务的元年，结果这个元年一直重复地出现，我自己感觉就是春天和元年了。我最早在GGV的时候，2015年的时候，符绩勋跟我们说，让每一个同事能够有一些专注的领域，当时让我看TO B的时候我心里还是很扭捏的，因为我的同事都在看O2O，看车看房。我说我要投一年增长3倍的项目，现在让我看TO B，我怎么办？但是现在越来越多的同事都开始看TO B了，很多人都在看企业服务。至少从这个现象来说，企业服务的春天相比TO C来说越来越好了，希望你们从各自的角度来讲一下怎么看今天的时间点，在这个企业的发展历程当中，我们今天是老中青三代创业者，先请赵欧伦发言。

赵欧伦：你的问题是怎么看待企业服务的春天是不是来了，我的感觉是春寒料峭。一个是2019年经济整体的趋势或者主调不是很好，无论是中美的情况还是整个经济的活跃度，相比于之前会差一点。但是我自己还是感觉企业服务确实在变得越来越好，在经济环境变差的情况下，大家的支出变得更谨慎了，对于效率的追求也更高了，他们更多地要扩大收入、降低成本，所以需要在这个冬天或者说在这个经济趋势下行的时候活下来。你说这个春天来了，我觉得差不多吧。从2015年的所谓企业的元年来看，2015年做起来的企业已经不见了，因为我刚开始创业身边有很多初创公司，但是现在来看多数已经不在了。其实企业服务确实是一个长期的事情，我感觉它需要这种经济周期给它一个提醒，大家才开始更多地去追求效率。所以我觉得2019年的这件事是好事，但是不是每一个做企业的人都可以撑过去，对于一个优秀的创业者来说也是一个机遇。这样的话优秀的人才会从不靠谱的公司出来，更大地聚集一些力量做靠谱的事情，所以我自己整体对这件事情比较看好，如果你把春天定义为不是一个蓬勃的概念，而是即将展开的朝阳的感觉，我觉得特别恰当，这是我对市场趋势的感受和感觉。

赵斌：从我自己来说，我可以把时间放长一点，因为我十年前做过一次企业服务，如果跟那时候比，那现在就是春天了。而且当时我是创始工程师团队的一员，我说的那个公司是2004年我做的第一个公司，我们的客户里不乏那些每个人都知道的厂商。但是从收入到服务价值的呈现，到市场的认可度和市场规模，我觉得有点做不下去。但是今天我觉得是好歹存在这个市场的，不知道是遭春二月还是春寒料峭。

赵鹏：我觉得说元年的人分为好人和坏人两种，凡是一边说元年，一边亲自上去干的，白加黑，5+2，一天14个小时，或者不亲自干，但是掏钱让别人干的，比如GGV，凡是一边说是元年，一边亲自干，要么掏钱，要么掏时间的是好人。凡是在旁边喷元年，又不肯掏钱，又不肯干活，那就是坏人。是不是元年，大家有自己的想法，我们三个是卖命的，最后他们是赚钱的，我们都在这里拼命干，所以我们还是有资格说元年的。我想说两个数据，第一部公司法是1993年颁布的，已经有26年历史了。第二，有“市场经济”这个词是1992年12月，它有27年的历史，所以我觉得急不得，真正意义上的依法的公司治理结构的概念是26年，以前的那些“公司”都被合营了，后来就是一个国企了。至于第一波股份公司是什么时候做起来的，我就不记得这个数了，我记得公司法是1993年的事情，快毕业的时候来了一部新法，要重新学，然后又加了学分。所以这个事还早，我们就坚持这是元年，去做的话一定可以抓住一些商机，一旦等到春潮起来的时候，我们应该是站在前面的。至少我们不愿意做那个薅羊毛的人，那种人挣不到钱，也做不了事。所以一边说着元年一边使劲干的都是好人，别人怎么说是别人的事。

吴陈尧：三位都非常地谦虚，不管他们所处的时代是不是元年，你自己亲自下去做，如果春天到来的时候，客户的付费意愿增强，客户数量增多，你才能够有这个收获，你创业的时间点其实是不重要的，创业的决心跟创业的方向是更加重要的。当然，我从三位的增长曲线当中大概可以看到目前这一两年，越来越多的客户愿意去付费，愿意在软件身上提高效率。包括客户当中最早是从新经济互联网公司去使用SaaS，三位早期的起步可能都是互联网的客户，慢慢地扩展到传统企业的客户，所以这个时间点的确非常好。下一个问题我想聊一下跟商业模式，跟收费模式相关的，我们在做收入的时候一直很纠结，就是Saas这个概念，每次见到创始人的时候，总是要问你的收入是多少、SaaS的部分有多少，我觉得对于TO C的来说没有那么复杂，收入就是收入，GMV就是GMV，对于我们来说收入还要分为三六九等，我们被美国的SaaS公司所影响，就是SaaS的收入是最好的，按年订阅付费的部分是最好的，但是中国的现状是非常纠结的，很多客户不愿意接受这样的方式。所以我想分享一下你们的收费的模式，以及为什么会做这样的模式。虽然你们不是SaaS，但是胜似SaaS，因为你们的现金流非常好，收入增长永远会让投资人觉得不像是一个SaaS公司的企业服务。

赵鹏：对，我们是可以养活自己的公司，收入规模还可以，涨幅也不错。怎么挣钱？我们挣两种钱。第一，因为很多人用过我们的服务，以及很多人有口碑上的传播，所以他大概知道花128元一个月，然后就可以得到什么。不管你是一个大公司、中公司还是小公司，你就知道花128元一个月就知道你会得到什么了，我们是按年按月按季付费的。我们可以确保一件事，跟市场平衡下来，然后跟友商平衡下来，我大概给你5、6千的价值，收你3、4千的钱，然后就确保你会说我好，然后下次还会来。

吴陈尧：永远有折扣。

赵鹏：也不是，因为我们是做TO B服务的，有一种新模式服务的话是更好的。你要记住，客户一定比你聪明，不管你的销售再厉害，能把别人忽悠成什么样，最后别人一定会明白你是做什么的。第二，有第二次购买的购买才叫购买，没有第二次购买的东西就不要去卖。第三是后年的钱今年不要赚，一高兴说了点真话，今年就算是穷死了，找GGV投资，也不能把后年的粮食今年吃了。所以我们卖的东西就是性价比，就是好lessons。老板没有时间跟你聊天，我哪有那么多时间？这时候我们给你一个效率工具，你给我授权，我可以帮你打一个招呼，一个小时100美金或者是200美金，这是帮你节省时间的工具，我们后来发现也有人买单。有人说我就喜欢逛，有人说我不想逛，直接来就可以了，这两种人我们都定制了不同的产品，于是卖得还可以，大概我们在收入上就是这样的。刚才谈到了永远有人复购的事，永远有人订阅这个事，其实我还是有体会的，做TO B服务的海外兄弟，还有投资人里面的智慧的长者们都会教育我们，如果不是每天都续这个模式的话意义就不大了。这时候我们有一个痛苦的现实，因为中国每天新成立一万家公司，2015年每天会成立11800家，但是今年肯定也是1万家以上。今年我们看到了统计局说3400万家公司，中国企业的平均寿命周期，就是我从成立到不再年检有两个说法，第一是2.5年，第二是2.9年，我就按平均数来看，这种情况下它就是这样的。所以SME的客户是两年生的植物，中国的大地上有两年生的植物很典型，就是大葱，中国的SME就是两年生的植物，南方就是多年的乔木，日本超过100恩年不换品牌的，股权在里面还有血统的有2.6万公司，白猫黄猫，抓住耗子就是好猫，人家再来买你的产品，就说明你的产品可以了，至于是不是要跟西方的SaaS形态一样的那个不重要，我们的魅力就在于很多的不一样。

赵欧伦：赵鹏刚才说的话对于很多创业者来说非常能够感同身受，首先你的产品要有价值，价值要有厚道，然后要创新，创新还不能寅吃卯粮。其实很多的创业者纠缠这个问题，刚才赵鹏所说的智慧的长者，我就想到了GGV纪源资本管理合伙人符绩勋。下面请问赵欧伦，因为你的产品是比较容易标准化的，而且你学习到的是正规的SaaS的模式，你是坚持比较标准的产品，按照坐席去收费对吗？

赵欧伦：倒也不是今年学来的，在美国我做的是租车和P2P。在我们的业务模式下，我们喜欢每年去收费，但是如果客户想把三年钱给的话也可以。因为他要的是确定性和稳定性，每年收费的话他会有一些第二年的收入。不光是涨价，还有沟通上的成本，内部还有评估。所以一些大一点的公司，还有国有企业，他希望先有三个三年的稳定性，因为立项一个管理系统，比如说招聘管理系统，你就需要人评估，这个人就花了他们两三个月的时间，他们希望把这个成本放在三年，而不是现在。当然，我们所有的客户都是年化的，所以我们做得更极端一点，当然也是因为我们的客户群体偏科技类的多。当你面对不一样客户群体的时候，你的定价确实不一样，所以我觉得答案是要看你跟客户建立什么样的连接。我再简单讲讲年化的理解，为什么很多投资人喜欢他说不想投TO B，我们想要三倍增长，但是我们去年增长了四倍。这一部分的好处就是你今年做到之后，第二年所有的事都是在那个基础上做工作，在美国的SaaS预期性更高。第二是产品模式，我签客户的合同是一年，我会让我的服务团队、产品团队对客户的声音贴得非常近，这是一个组织形式上的好处，这是我对这个业务模式的理解，本质还是和客户的连接。

赵欧伦：回到声望，因为你们的业务里面很多是大客户，请赵斌分享一下，因为我经常见到一些创业公司，他们跟我说定价的时候，多半都会避开他们的定价方式去谈客户的预算，他们会说这个客户今年在这里有几百万的预算，意思就是说我的定价的方式其实是不那么重要的，或者是因地制宜的，你们的这些客户当中，是不是也是预算制，我们能不能完全按照流量、数据量的方式做到收费？

赵斌：我们肯定不太喜欢预算制，互联网行业里面很难去看，也许传统行业预算制会多一点。我们自己不能完全算是SaaS，有点偏PaaS这样的能力服务，把能力付出给所有的APP。其实我觉得，这种模式的一些优点体现在刚才前面两位赵总分享的一部分当中。比如赵鹏讲的，你的客户永远比你聪明，如果没有地单的生意你就不要做了。我觉得SaaS一定程度上体现了这种模式的看法，我们是月度的，好处就是说用户哪一个月对你不考虑，就可以考虑下个月换掉你。我们这个行业在刚开始启动的时候，我们是第一家，启动之前能找到的最接近的实际上是一些做算法和技术模块的，这跟服务其他不一样的，起码是十几年的，比如一个音频引擎给你，或者是根据你装多少APP的量，这一单我交给你了，然后基本上就再见了，我也不管你了，用得开心不开心，我完成我的服务任务了。SaaS一方面对企业、对服务商有挑战，挑战就是用户可以随时反悔，用了这么多，我付给你这么多，我不满意我就换你。但是我个人觉得，这体现了当时说的价值观，你的客户应该比你聪明，你不要想着第二单做不了就做这一单。如果你按月的话其实也是可以的，但是就像刚才赵欧伦讲的，这一方面也有其他的模型，我觉得也存在一些其他合理模型。也许更传统的企业用预算的方式，这来自于客户的需求，如果是来自需求的话，你作为一个服务商，为什么不考虑迎合，或者是去配合？还有一些是按年的，他更多的是一个客户的关系的稳固性，同时对于客户来说，他对于他自己的业务规划，也有足够的能见度的情况下，他就愿意用这种方式，然后对双方都有好处。在这个时候，我相信绝大部分人会说我给你按年绑定，你是不是可以给我打折？作为经营，这都是合理的讨论。

吴陈尧：下一个是大客户和标准化服务的问题，这个问题很纠结。如果你想把你的收入做大的话，服务大客户就是必不可少的，大客户会有定制化、项目化的要求，如果不凑巧的话，你的客户偏国企类的客户就更加纠结了，也跟产品自身的能力，和你公司的价值和使命，你到底想要做什么样的事情相关了，因为到了最后，很多公司，尤其是在早期的阶段，可能现在三位都没有这样的烦恼，但是这个问题是非常挣扎的。你们会对大客户的服务、产品和管理有一些特殊的战略吗？还是说我们坚持一个标准化的技术导向。

赵斌：我个人觉得这个问题肯定不是非黑即白，对于这样的业务来说，大客户有它特定的价值。当然，大家最容易想到的就是收入，他是不是可以给你带来很多收入？但是其实还有很多的方面，比如说标杆效应、示范效应，或者是你是不是可以得到实际用的数据和打磨，这都是一部分动因。你愿意为了这个大客户付出多少额外的成本和代价？这其实是一个常态的经营考虑。总体上来说，如果你面临着很多大客户和小客户，我个人的体验是回到公司的整体价值创造的效率上，你到底是少做一些效率更高，还是多做一些效率更高？这要看不同的情况，我们倾向于核心能力的提高，他是覆盖所有大小客户的共同诉求的，效率相对高一些。

吴陈尧：非常好的回答，总是按照企业的阶段去判断的，赵鹏你们的模式比较特殊，市场上目前硅谷最崇尚的这种自下而上的方式，就是先TO C，团队内部有人在用，然后大家通过后台数据看到找上门去做大客户的销售，你们对大客户会有特殊的产品跟价格，你跟销售打交道的时候会每天做各种各样的判断和特批吗？

赵鹏：刚才有一个老板说最近要找我续费打折，我这边有一个决定，我知道通常值两万块钱的东西，我按三千卖了，我就不走这个折扣了。所以，如果你在这件事情上给折扣的话，可能有利于这一单，但是一旦有折扣，谁再批折扣就要看折扣的情况，就要看折扣的得失，要看这个销售在公司的地位，他的领导是不是VP的小舅子。总归，人为的因素越多，企业的生产效率就越低。所以在我们这里，我们所有的账户从来不打折，所有的产品概不打折。有人会说，你这么不自由？其实对于我们的阶段的组织来说，反而大大地降低了内部在这个事情上的消耗，有更多的时间你可以去解释一下。定制不定制，大家都是创业者，我觉得为了生存，大客户让定制什么你就定制什么吧，为了发展，能不定制就不定制，看你在哪吧，这时候就差这口饭了，人家说你给我这个地方弄一弄，你这个时候说不定制吗？这有点装了。但是你在一个道路上走起来了，你动不动地定制一下，就没时间做事了，反复做是非常伟大的事。一旦有一个机会，你就会觉得反复做是非常了不起的，就怕你找不到反复做的事情。要活命，该定制就定制，要发展，能不定制就不定制。

吴陈尧：你把老板的需求驳回了，我们把规则建立好了之后，所有的客户，所有的销售其实是一个组织跟文化上的统一，其实这样反而让很多的事情，很多的经历，很多组织内部的损耗就降到最低了。

赵鹏：一个是参加GGV的活动，都是自己人，概不打折这个事情非常重要。一旦你有一个什么规则，中间从80折到10折中间的余地，你一不小心就会把你的管理者，一些区域，一些部门，你就会把他们的屁股不放在一个椅子上了。一旦你的某个体系、某个制度，你家的若干人的屁股就不在一个椅子上了，带来的影响绝不仅仅是今天管理成本的提高。

吴陈尧：我们现在分别所处的阶段收入规模是多少？再往下做，一亿变成五亿，五亿变成十亿，十亿变成五十亿，你们觉得在目前现有的商业模式下的延展是可以做到的吗？

赵欧伦：一切的出发点都是需求，我们在酝酿和规划我们一些新的产品线和解决方案，也做了一年了。原因就是客户想要，客户一直说，你们招聘的东西做得很好，之前的都没有解决这个问题，你们能不能把这个东西再在我们其他的痛点上解决？所以我觉得一切出发点是需求，我看待商业的选择是用这样的思维框架，就是供给需求。一定是出现了新的需求，但是没有供给可以满足，或者是老的需求没有被很好地满足，你用新供需去解决，那个时候才是机会。如果你的供给跟别人没区别的话，你也没有做的必要。所以我们做了一个特别久的论证，我们要沿着客户的需求去做真正也价值的真实的需求，提供独特的解决方案。我们配置多于定制，而且这个事你要长期坚持，赵鹏说的事没错，我们得到了一些资本的支持，一定程度上不用那么考虑生存，于是在我们的一些其他的软件公司里面，我们得到了一些Buffer，我们可以坚持很多事。我印象特别深，2016年年底的融资是我们最难的，然后GGV看到了长期，跟我说的逻辑一样，他们在早期看到了未来的事，比如我们做SaaS也是一样的，早期的时候我们就相信未来配置的东西可以发展到最大的市场，我们不是做定制，而是坚持，如果你不坚持什么，你就很难收获什么东西。

赵斌：我们是一个新的能力或者是一个新的业务，或者是新产品，这个产品还在演进，产品的迭代会呈现不同的形态，如果想成长的话会有演变，然后保持这种成长。

赵鹏：大概2000万个公司，每年替换人，有人自己跑了再补充人，或者再发展，再招人。合理地看，平均一个公司一年花一万块，前提是你真的把这个事给人家办了。所以，会有其他人为另外的两千万企业把这件事办了，人家愿意心甘情愿你给你一万，早晚会有那个人，我们是其中的一个候选人。至于今年挣多少，明年挣多少，正常发展就可以了。