网易旗下首家独立上市公司「网易有道」在纽约证券交易所正式挂牌上市

网易有道成立于2006年，系网易旗下教育事业部，公司产品包括有道词典、有道云笔记、有道精品课、有道词典笔等工具、课程及硬件，全线产品月度活跃用户超过1亿人。2019年上半年，有道总营收5.49亿元人民币，同比增长67.67%。上市后，网易最大机构投资者Orbis基金，承诺向有道购买总额为1.25亿美元的A类普通股。

从最初的搜索、到工具软件、电商、再到如今的教育，网易有道经历了几次跨度极大的战略转型，其中的决策逻辑是什么，网易和有道究竟是怎样的关系？网易“教育”探索13年，有道是网易的教育战略执行者，还是有道让网易有了教育的战略？

从学龄前、K12、大学生到成人教育，从工具应用、课程产品和教育硬件。相比于专注于某一领域的在线教育公司，有道讲了一个“生态”的故事，而在这一生态当中，“工具作为有机流量为课程类产品导流”，也成为有道对外讲述的一个核心逻辑，事实是否如此？

相比于其他互联网巨头做教育，网易有道为什么能走到今天？提出All in K12之后，有道在上市后的战略执行上将如何进击？

上市当天，梳理出「有道成立13年来最受关注、也最受争议的十个问题」，网易有道CEO周枫就此接受了的独家专访，并坦诚分享。

以下为采访实录，作编辑整理：

：有道成立十多年，从最初做搜索，然后到工具软件、后来转向电商领域（惠惠网）、现在又提出教育是有道的核心战略，这些都是跨度极大的行业，类似这样战略方向不断调整、并且还是剧烈调整的企业，过去似乎并没有成功者，您觉得有道战略变化的逻辑是什么？未来在什么情况下，有道还会调整战略定位。

周枫：在这里，我们强调“learning”而不是“education”，因为我们觉得“学习”是一件终身的事情，“教育”更多指K12，学生是其中的“professional learner”。我们未来的重心就是All in K12，同时也在不断尝试做其他的学习产品和工具，包括学龄前产品和成人学习工具等等。

在此（教育）之前，有道确实做了比较多的探索，13年一路走来经历了许多曲折。

2005年，网易的游戏业务大获成功后，开始寻找其他方向进行战略扩张，当时首选的是“搜索”。大概做了六七年，搜索业务还是没做起来。到了2012年，我们决定正式关闭搜索业务。关掉搜索是非常痛苦的决定，谁都不想再来一遍。当时公司五百人，四百人在干搜索，然后你告诉那四百人，你的活没了。甚至还要告诉大家，不仅你的活没了，你还应该去做另外一件事情，你怎么说服大家、让大家相信这件事，是很艰难的。

2012年之后，网易对于有道的战略规划转向“垂直搜索”。所以我们开始了“有道词典”（垂直工具搜索）、“惠惠网”（垂直电商搜索）以及垂直博客搜索几个方面的新探索。最终后两者没成，但有道词典的用户规模越来越大，并且拉开二三名非常大的差距，通过卖广告进行商业变现，就成了很自然的选择。词典的用户主体当然是学生，所以当时我们有考虑过做在线课程。但综合分析后觉得，在线课程在当时的时间点很难卖出去，线下的教培机构那么多，招生需求旺盛，倒不如卖招生渠道给线下教培机构。那个时候，应该是有道的教育业务刚刚有点“萌芽”。

到了2014年，我们推出了有关“大学生教育”的试水产品“有道学堂”。之所以决定从工具转向课程，是词典的用户规模也已经达到几个亿的量级，应该为他们提供价值更高的服务。那既然用户主体是“学生”，“课程”自然就是最重要的一方面。课程试水阶段，我们最早从“大学四六级”切入做平台，此外也同步在做硬件、电子书等等。除了有道之外，杭州的网易教育研究院当时也在做网易云课堂、中国大学慕课和卡搭编程。在网易内部，两支做“教育”的团队平行跑了很长时间。

2016年，我们比较确定市场需求（大学生在线课程）已经得到验证，在线直播课的产品形态也已经跑通，有道开始从平台转为自营，专注做“课程内容”，并且在网易市场部的建议下更名“有道精品课”，突出“课程”和“自营”的高品质。当时，我们在考研业务上主要对标新东方在线，四六级业务对标考虫，我们的大学团队当时跟考虫死磕了好久。

2017年，有道正式进军K12。当时丁磊说了一句话，“小孩子应该学习，成年人应该玩。”这就是我们为什么要做K12，为什么有道要从成人业务过渡到K12业务。当时做这个决策，我跟丁磊聊了很久很久，做这个决策对我们来说是一个不小的变化，经过了很长一段时间，最大的顾虑在于，当时所有做成人的在线教育公司都没有去做K12，包括新东方的整个K12业务这么强，新东方在线也没有做K12的业务。另一方面团队也很害怕——我们明明熟悉这些东西（成人教育），现在非要逼我们做那些东西（K12学科辅导），很痛苦。

2018年4月，我们完成了首轮战略融资，加大对K12课程内容和技术研发的投入力度。经过两年多的努力，网易有道今年上半年的K12付费用户增长80%，平均MAU总数超过1亿。

IPO只是一个节点，有道走到今天，我们觉得终于找到了自己想做、适合我们、并且未来会有非常大前景的业务，就是教育。

：在您眼中，有道跟网易究竟是什么样的关系？在上述的决策逻辑中，有道是网易的教育战略执行者，还是有道让网易有了教育的战略。

周枫：有道在教育领域的探索和延展，整体上是延续了网易做“产品增值服务”的思路。就像刚刚提到的，词典为我们带来了大量的学生用户，这批用户的需求在哪，我们的产品和服务就沿着这些方向去做。

大家或许能感受到，网易正在变得越来越聚焦，最近三四年对于教育的关注度也越来越多。今年，丁磊第一次提出了“游戏、音乐、电商、教育”四大核心战略，教育业务被上升到集团战略层面。去年以前，网易财报上是没有提过任何关于“教育”的事情的，今年开始第一次出现。

（注：今年2月21日，网易CEO丁磊在解读Q4财报电话会议时表示，对于网易在线教育业务充满信心，这主要来自网易有道近12年的运营积累：一方面，有道词典的用户量在国内遥遥领先，与在线教育的用户高度重合；另一方面得益于AI技术的发展，网易有道自研的学习型智能硬件，包括有道智能笔、有道学习平板、有道翻译王等等，造就了网易有道与竞争对手的差异性优势。）

丁磊自己会研究很多业务，然后确定哪些是网易要做的比较核心的业务。最终大家看到的四大业务重心，事实上之前做了相当长时间的考虑，直到去年想的比较清楚，教育对于整个集团来说是比较核心的业务。

丁磊对于教育方面的关注会细到具体的业务，甚至小到某一类课程的Subject该怎么定，他都会参与讨论。丁磊一直是一个大产品经理，一个公司的CEO决定了整个公司的文化。网易文化讲究“匠心”和“创新”，做教育最需要的正是这两点，所以网易集团的文化，又定义了有道做教育产品应该怎么做。

网易做任何业务的思路都是：先做出一个好的产品，做到能够交付出去，然后再用产品本身赚到的钱做投放。这可能会导致我们会错过一些事情，比如烧钱抢占市场，导致我们不做一些事情，比如共享单车。它可能是一个非常大的风口，但我们不觉得这是一门好的生意。总之，这就是网易的风格。

很多人会问，为什么有道做了这么多探索，网易好像都在一直支持？我想原因可能是，有道每做一个产品，都是用户实打实真正需要的，我们似乎又做的还不错，用户在用并且喜欢，哪怕现阶段不挣钱，我们也不太会关掉，关掉的只会是我们没做起来、或者没做好的，至于怎么去挣到钱，是整个团队需要去不断探索的事情。

对于有道来说，现在这个时间点上市跟资金方面的关联不大，既不是为了还钱也不是为了融钱，即使不上市我们也有其他办法。上市肯定不是终点，具体的时间点也并没有那么重要，既然我们决定All in K12，那么上市最大的作用在于给家长传递“有道是一家上市公司”，这对家长在选择课程产品上的心智是有作用的。

上市之后，有道相比之前会更加独立的去运作，这也是集团的希望——让资本市场给有道的工作打分。另一方面，网易还会是有道的最大股东，占股超过50%，所以接下来有道的事情也就是网易的事情，包括在资金支持和欠款方面。（注：招股书披露，网易向有道提供了8.41亿元的计息贷款，原则上应该在一年内偿还，但网易同意延长还款日期至有道IPO之后，具体时间和方式商议解决。）

：有道在教育领域产品线非常多，用户群维度，从学龄前、K12、大学生到成人教育都有相应的产品；按产品形态维度划分，涵盖了工具应用、课程产品和教育硬件。一直以来，主流观点可能更倾向于“企业要专注”，只有专注才能在某个领域取得成功，但你们讲了另外一个故事，告诉大家这是“生态”。网易正在变得越来越聚焦，有道接下来也是吗？

周枫：产品多不是我们追求的目标，也不能成为定义我们的东西，我们不是奔着“多产品矩阵”去做的，也并不认为多产品就一定是好事。如果说，有道看起来产品确实比较多，至少我们的出发点是希望服务用户的时间更长一些。所以小学低年级的素质课程和高年级的学科课程，我们都会去做，也当然希望能够连起来。

另一方面，我们认为做成一家大的教育公司还是需要更“综合”，比如新东方、好未来。就像垂直电商很难做一样，我们认为特别垂直的、只有一两个SKU的教育公司，同样也会很难做。

有道从来没想过要去打造一个怎样的“生态”，每个产品都是从具体的用户需求出发。只是当产品越来越多，当我们发现有两个产品已经离的很近了，中间缺一点，我们会补上。比如“有道乐读”最初的定位是儿童数字图书馆，我们认为中国学生需要优质的中文数字阅读应用。但当数学、编程的课程做起来之后，乐读的下一步规划，就自然而然去做小学语文的阅读课程。“数字图书馆”和“语文课程”结合在一起，对用户来说体验也更好了，所以这套课程现在在一线城市卖的非常好。慢慢地，我们在儿童素质类内容的布局上，逐步形成了看起来比较明确的打法。

当这个生态慢慢形成，我们看重这个生态的“构建”、“交叉营销”对业务能否带来实实在在的帮助。举个例子，“海外市场要不要做”这个问题，对我们来说就不是一个特别重要的问题，对我们重要的是“印度有没有开课的机会”。如果找到了这个机会就做，而不是为了“布局”海外市场去做，不是为了让我们的业务显得“国际化”去做。

我特别早的时候就开始看印度市场，大概在2010年，印度有家公司找过来，希望可以合作一起做印度的学习工具产品。当时我们想，印度有这么多种语言，太可怕了，这要怎么去做词典或翻译工具，当时就没做。后来到了2015年左右，有同事提出来说，我们可以自己做内容，那时候我们对于工具内容和翻译的研发经验也比较丰富了。2016年，我们就正式开始做印度市场。基于我们在国内做K12的探索和经验，接下来对于印度市场，我们也会考虑尝试课程。一个大的逻辑是，在一个国家，如果教育对改变人的人生轨迹起到重大作用的话，去做教育市场都是有机会的。

有道也在“聚焦”，我们提出了All in K12，团队（1500人）一半多员工都是有道精品课的。当然学前教育部分也是我们近两年比较重视的，但我们的逻辑不是把它作为“入口”，我们有K12工具作为有机流量（Organic traffic）。对学前这块的布局更多还是，我们看到越来越多的家长愿意为此买单。

在整体生态上，学科辅导是我们的主营业务，学前、硬件和海外业务是我们比较大的增长点。

：您提到“工具作为有机流量”，工具流量导入课程似乎是有道对外讲述的一个核心逻辑，但市场上也有一些声音会质疑：工具转化效率并不乐观。从今年暑假的网校投放来看，有不错工具流量背景的在线教育公司，反而成了微信和头条系的重要广告客户，有道为什么不一样？

周枫：有道比较特别的地方，大家会认为是“工具流量转课程”。好的地方是，大家觉得这个逻辑很新颖，不好的地方在于，这个逻辑没有被cross check没有被验证，大家觉得不一定成立。所以很多人会问，你们活跃用户洗完了之后怎么办呢？

我们认为，这个“转化漏斗”的模式是已经跑通了的，并且每年有机流量到课程的转化率都在改善。这里面大家的误解可能在于，把有道的“工具转流量”看成一个死水一样静止的池子洗出来的流量，但那是公众号的逻辑，没有人会去主动订阅一个公众号的，公众号太多了，除非这个号有什么特别爆款或牛逼的文章，才会引导大批用户去关注一个号，这就是所谓的“流量红利”。

但学习工具产品是不一样的，不管是词典、云笔记还是翻译官，在各自的细分领域里全都是第一，而且拉开第二名很大的差距。也就是说，我们的产品在其各自领域里，是用户的首选工具。所以我们在知识工具方面的营销费用是非常低的，用户在持续增长。我们的用户不是一个固定的池子，而是每年不断新进的K12学生，它是一个流动的池子。所以打入用户心智的工具型产品转化，并不是一个洗流量的概念。

招股书里也提到，过去两年，有道工具产品的月活增长了42.5%，即两年时间净增加了三千万月活，转化率是有非常具体的上升数据的。其中，转化贡献率最大的依次是词典和翻译，云笔记用户质量最高，少儿词典用户增长最快，有道一半的月活集中在一个产品上。在工具的布局思路上，我们的重点肯定是K12相关的，现在卖的最好的硬件是有道词典笔。另外，我们觉得乐读、数学等少儿素质类的产品，在APP端会走的比较通，方便使用而且很容易让家长去付费。

你提到的一些题库公司，我个人觉得，搜题的用户质量整体上会比词典的用户质量低一些。我们之前也做过搜题，但不得不承认这个领域已经被其他公司占住。学习工具从0到1开始做、到做到最大，是很难的，目前教育里最大的工具就是有道词典和作业帮。对我们来说，有意义的流量至少要达到千万以上的月活，怎么找到突破口、怎么用新方法做到这样的规模，对我们来说是很tough的事情，每一家有一定规模的公司都会面临这样的问题。如果不能做到，任何公司都会进行战略性的放弃。

对有道来说，我们在工具上比较关注两方面：一是创新产品，我们会探索以学生流量为中心的新的工具品类，不会在其他已经做到很大的工具上花太多精力。另外，我们关注现有工具转化率的提升，提升的关键，还是找到用户的消费习惯和需求痛点。

在这个方面，我们已经摸索出了很多具体的方法和一整套的流程，比如试听课、优惠券、开学/期末活动等等。具体到有道词典，新装用户我们会问你是不是学生、是中学生、大学生还是小学生；词典打开，那首页最好的位置是一定是留给课程（有道精品课），等等。这些都是非常细的工作，我们的团队很有耐心，有机流量的转化率也在不断改善。

总之，我们认为在教育市场，有道还是非常有机会的。其他市场中我们没有自有流量的优势，教育市场里我们是有的。

当然我们很清楚两点：一是，自有流量形成有效转化的起点，还是做深产品，只有把工具做成用户心智中的默认产品，才能产生强竞争力。产品很薄肯定不行，比如知识付费，流量为主、产品很薄，我们不是那样的逻辑。二是，我们从来没觉得，因为我们有工具产品，所以我们的获客成本就比学而思网校低，不一定的，学而思网校的获客成本可以很低，他们整体已经形成很强的品牌，但我们现在的工具产品只有词典、翻译和云笔记。

所以接下来，一方面我们还会持续迭代这个转化漏斗，一旦这个转化模型成熟，我们在收入规模上会有一个比较大的突破，课程的ASP（平均客单价）也会上升。另一方面，还是要遵循教育品牌和口碑这条老路，做好的工具产品、慢慢打磨课程，让有道在家长和学生心中形成“品质”的概念。

也是基于这两点，在外部获客上我们只进行正常的投放，没有很激进。

：所以从今年暑假开始，网校公司都有比较大的市场投放，有道却没有参与其中？既然提出All in k12，在激烈的竞争中，为什么不会想要抢占市场、扩大规模？

周枫：我们今年也有投放，去年算是试水，今年正式投放，而且现在看今年的投放效果还不错，后面也会考虑加码和加快节奏，前提是产品打磨好。

我们觉得运营、投放都只是战术层面，投放很难长期可持续，共享单车这样的生意我们也做不来。战略层面，有道和网易一样始终盯着用户，最终用户记住的一定是产品。长期来看，在线教育本质上还是内容生意，内容生意一定是个慢生意，需要慢慢打磨出有口碑的产品。新东方、好未来之所以走到今天，就是因为他们有好的产品。

在线教育里有很多一时规模很不错、但是产品不够好的公司，后来都失败了。教育这样的行业是不是一定适合VC，我觉得都不一定，VC追求的是高速增长和超额回报。

我们认为所谓“市场份额”是个伪命题，没有所谓70/20/10，大公司都是被小公司打败的。反正我们已经晚了，去跟大公司拼资源没有意义，所以我们一定是创新者，我要有不同的战略， 相比于投放比较凶猛的网校公司来说，我们会更偏技术、更偏创新。这个市场已经非常拥挤了，拥有自己独特的优势，是唯一有可能制胜的方法。

就算最开始我们是先入局者，我想我们还是会选择慢慢打磨产品的方式，而不是大规模投放或采用比较激进的打法，那不是我们的基因。网易游戏做成也是靠产品，音乐能后来居上也是如此，网易的文化就是这样，不是靠营销投入。

我们认为在线教育行业本质上不是一个网络效应特别强的事情，短期内的用户规模对我们来说不是最重要的。如果你把在线教育理解成互联网，你会觉得这是“一战定胜负”，如果你把它理解成一场长跑，眼前的速度没有那么重要。从今年的投放来看，学而思也会显现出有点着急，但学而思一直以来的核心就是靠品牌、靠家长主动找过来的好口碑。学而思的长期优势是什么、怎么形成的，这是我们真正关注的。

在K12业务上，我们还是对未来保持比较乐观的预期。短短两年半的时间，我们的产品，如初中物理课、逻辑英语、小图灵编程的NPS（（Net Promoter Score，用户净推荐值，即口碑）都很不错。有道K12业务的产品更新节奏和营销节奏都基本找到，内容生产的流水线也做的很强。

：您提到很多次学而思和学而思网校，在您眼中，有道现阶段的竞争对手是谁。

周枫：新东方、好未来（学而思），这两家目前在整个教育行业里还是最强的，并且也会在相当长的时间里有一定地位。剩下的就是纯在线的一些企业，比如跟谁学、小猿（猿辅导）。“新好”强的主要还是内容、运营和品牌，我们觉得自己的优势在——技术强、自有流量强、内容创新能力强、产品流水化生产能力强。

其实我们不太会特别从竞争的角度思考问题。我们希望自己是一家hundred precent user-focus company（百分百以用户为中心），而不是一家competition-focus company（竞争为中心）。就现在的在线教育行业来说，大家整体上还处于一起教育市场的阶段，很多家长对“在线辅导”、“在线学习”都没有概念，短期内不存在大家相互争夺用户的情况。伴随市场教育的成熟，家长最终记住的一定是好产品，就像大家记住学而思的是小学数学，记住新东方的是英语培训，我们很尊敬他们，就是因为他们靠好产品带来了好口碑。

我们的逻辑一直都是 best not first，这一点可能“遗传”了网易。很多人跟丁磊聊天会说，某某公司做了某某生意赚了很多钱，你着不着急？丁磊会回答说，那跟我有什么关系？我不想做那个事儿。所以，是不是短时间内规模第一对我们来说没那么重要，我们的眼睛永远只盯着用户，用户的需求是无止境的，随着用户需求的变化不断迭代产品，这是让我们觉得做公司有意思的地方所在。也是因为这一点，我们觉得创业不是那么苦，总想着争第一会很辛苦。

芯片届的大神Jim Keller有一篇文章我非常赞同，他说任何一个商业浪潮，大家往往看到的是diminishing returns（递减回报）。比如说你做个电视机，做到后来越做越大，越往后改进的回报就越来越小，这个行业就所谓成熟了，没啥机会了。这个时候你的眼睛如果只盯着某一种形态的产品，然后想着我要做到第一、去抓住所谓diminishing returns 最前面那一段，就会越做越没意思。

如果从Long-terms的长期眼光来看，他认为必须跳出这个思考方式，就像芯片经历了从CPU到多核CPU再到GPU，一定会有新的浪潮出现。Jim Keller总尝试去寻找新的方法，一些新浪潮，AMD、Tesla、Intel...行业里五分之一的明星项目都是他一个人做的，就是因为他具备这样的思考方式。

我认为我自己也是一个long-term thinker，丁磊更是一个super long-term thinker，我们不会觉得争第一有那么重要，如果一个公司的投资周期很长，这个团队的User focus、创新能力、品质意识是领先的，那么拼尽全力甚至赌上家底去争第一，对我们来说并不值得。当然，我们也会反思自己的速度和节奏，但整体上我们不希望丢掉对品质和创新的追求。

：网易公司的这种user-focus not competition-focus ，也会“遗传”到网易系出来的教育创业者身上吗？

周枫：网易人整体上都会紧紧盯着用户，做生意很容易变成盯着竞争对手、盯着媒体、盯着VC。但至少我认识挺多网易内部或者出来创业的人，都是盯着用户的，比如老虎证券的巫天华，他从有道出来创业之前，还跟我们聊了好久他的产品。

在网易内部，项目之间比较独立，自上而下和自下而上推动的创新项目比较平均。丁磊骂人的时候经常会说一句话，“我跟你们简直没法聊，跟你们之间没有碰撞。”他其实有点侠客的感觉，就是我出一招、你得还我一招。你必须要跟他水平一样，大家才有得聊，他说了半天，你只会对对对、是是是，然后干活去了，或者你完全没听懂、问不出问题，这都不行。同样在有道，我也是这样要求员工的。

网易做业务也会内部赛马，每个团队或者带头人，必须自己搞明白自己究竟在干什么，光靠执行能力强在网易是活不下来的。所以在网易内部，Leader需要承受比较大的压力，得到的历练也会更多。丁磊经常会说“网易是一家投资公司”，意思是网易是他提供资源、大家自己干活、他帮助大家把事情做成的这么一个组织。

网易系创业者有很多，有道也是一样，除了老虎证券还有小猿的CTO郭常圳，他也是有道的，现在把斑马英语做的也很不错。网易和有道都是比较典型的事业部制公司，比较像早期GE模式，高层整体上综合能力比较强。有道发展到今天13年，在管理层的构成上，元老和新人一半一半，比如精品课的负责人就是我们自己培养的，同时也有外部招聘的，比如前外研社副社长何皓瑜，过来负责我们的有道少儿英语。

：有道在成人领域里提出了“名师工作室”模式，实践下来，您觉得这个模式可行吗？

周枫：这个计划最早是面向个体的老师，当时我们希望找到领域专家、聚焦高品质的内容和体验的创新，同时也去在探索有道与名师之间可持续的利益分配机制。现在这个团队已经演化成两部分，一部分成为有道的战略投资部，一部分研究我们的师资培训和名师分配体系。

教育是一个很多元的领域，用户需求本来就是多种多样且不断变化的，跟共享单车这样单一的业务模式还不太一样。我们肯定希望能找到正在上升、并且很大的一种用户需求，总有一些人比我们先看到这些需求，总有更创新的人才我们内部不具备，所以我们会开始做一些投资并购。比如我自己最近就在看一个围棋项目，我想有道整个团队应该都没有人知道围棋应该怎么做，我们需要一些外部视角。

另一方面，我们跟名师的合作经历了一个由粗犷到精细化的过程。刚开始就是最简单的营收分成，后续我们不断调整和优化分成机制，现在主要是以团队为单位进行内部激励，这套激励体系借鉴了网易游戏的一整套非常成熟的激励机制和结果考核。很多人会问，网易游戏的很多制作师Title做到那么大，人跑了怎么办？但实际上网易游戏形成了一整套比较好的利益分享机制。

借鉴到有道名师上，我们正在打磨一套从名师到制作人的上升培养机制，这种工作室的方式也已经从最初的四六级考研复制到K12领域，比如有道的初中物理、小学数学。对于名师的选择上，在我们这个环境下能够生存和适应的名师，整体上是创业型的，能力要相对综合，自己要有long-term的眼光，完完全全计算自己眼前能挣多少钱，也不是我们想要的。

：有道在教育这条路上走过的最大弯路是什么？相比于其他互联网公司做教育，您觉得有道为什么能走到今天。

周枫：整体上我们觉得这一路走来还是非常曲折的，包括关掉搜索、把平台模式全部停掉、后来的团队整合，包括现在我觉得有道的运营和执行能力还要加强，包括我们一直在想办法营造一个激励内容人才生存和发展的环境，希望通过好的机制，把内部成功的项目给筛选和孵化出来，等等。

如果说相比于其他互联网公司，有道做的好像还不错，我们自己总结大概有以下几点：

1、公司的基因比较擅长做适合年轻人的互联网产品，包括学习型产品。并且我们在这个方向上坚持做了很多年，比较懂这批在线教育用户的需求，其他互联网公司可能没有在这里特别多的花功夫。

2、我们从很早就发现“品质”对于这波用户的重要性，所以很早就做自营，其他公司大多都在做平台，这一点我们五年前就想的比较清楚，你可以去看我五年前的采访，当时确实就是这么想的。我们想做的是重度产品，这个逻辑很像网易做游戏的思路。游戏本质上就是一款重度内容产品，一个游戏可以玩很长时间、用户粘性很高、会在一款游戏产品里消耗很多钱，我们想做的就是这样的教育产品，网易游戏内容生产能力我相信是被公认的。

3、网易本身一家消费型的公司，做自营、做品牌，对消费的理解相对比较深。我们注重体验，注重怎么把技术、内容和整个供应链相结合，这跟做教育的底层逻辑是相通的。

互联网公司整体上是中国最懂用户的一批公司，对用户需求最敏感、反应和迭代速度也最快。所以互联网公司做教育，肯定首先要发挥自己在这方面的优势。但互联网公司在做重内容和服务方面，可能下的功夫还不够，或者说不是那么有耐心。

：您之前提过“三年之内线上学习体验一定超过线下”的观点，是基于什么做出的判断，超过的标准是什么。

周枫：线上体验迭代的速度非常快。就有道来说，基本保持半年一次的迭代节奏。我们所认为的线上超越线下，一定是和线下不同维度上的超越。

在线教育行业发展至今，有两个比较大的创新，一个是“直播”、一个是“双师”。我们认为“教育大数据”应该会成为第三大在线教育的创新，所以有道做了智能笔。因为缺乏细密度的教育数据肯定是不对的，智能笔是很好的实现手段。

仅仅有直播双师的话，学生不知道自己学的怎样，老师也不知道学生学的怎样。对于中学生来说，课程的“听讲”当然很重要，但学习过程中最主要的还是“练习”。题库也是很好的一种工具，但我们希望寻找到一种真正能和课程结合起来的工具。在时间有限、距离很远的情况下，怎么把学生的练习体验做好，我们觉得这是行业还没有解决的问题， 智能笔是一种尝试。

我们说“体验超过线下”，指的就是这些创新。对我们来说，产品创新是核心驱动力，我们要求自己每半年要有一次比较大的产品创新和迭代。比如AI互动课就是近两年的创新，对于特别小的孩子来说，我们觉得AI互动课相比于直播课，体验一点都不差、甚至更好。因为小小孩特别喜欢卡通人物，直播课的老师面对小小孩也是把自己装成卡通人物，所以为什么不直接用卡通动画+游戏化互动，让小朋友自己学东西呢。

线下当然也有很多强项，但线下的进化速度很慢。就像点外卖会取代小餐馆一样，如果线下的问题、线上在快速解决，线下的优势、线上在努力达到，那么综合起来就看谁跑的更快、迭代更快，那显然是线上。

让线上的学习体验超过线下，我们相信三年可以做到。有时候你需要跟团队说我们的目标在哪里，这样团队才会知道，我们怎么把自己这摊子事，做的更靠近那个目标。如果有一天行业做到了，而有道没做到，那我们也就别干了。