从护城河到协同，顺丰商业的投资新逻辑

本来集团的这轮融资背后，是顺丰对生鲜的“执念”。只不过，这次顺丰换了一个思路。

思维变道，“轻”进入

本次来自顺丰的加码领投，是执念，更是生鲜赛道上的战略调整。

唐·泰普斯科特在其《维基经济学》中写到：“新的全球性商业规则是：要么协作，要么灭亡。”

与以往不同的是，本次顺丰不在以自营为主，而是采取了唐·泰普斯科特提到的“新商业规则”——协作。

本来集团创始人、CEO喻华峰在此前接受采访时曾表示，在2016年完成C+轮融资后，本来集团几年内在三个方面苦练内功：第一是告别了烧钱扩张模式，进行有效益的增长，探索盈利模型；第二是探索生鲜新零售、开设线下店；第三是继续加强生鲜核心技术——供应链。

如果说生鲜是电商“必争之地”，那么供应链便是生鲜的必争之地。

中国电子商务研究中心原分析师曾姚建芳认为，生鲜电商发展中存在生鲜产品难标准化等三个问题，其中仓储数量与质量欠缺和冷链物流配送问题比较突出。目前，我国大部分鲜活产品物流主要是以常温物流或自然物流形式为主，没有形成连贯成形的冷链物流。非冷藏状态下的散装鲜活产品物流，在运输、分销和零售的多次装卸搬运中增加了二次污染的机会，降低了产品的新鲜度，降低了产品质量。

中国电子商务研究中心网络零售部原主任、高级分析师莫岱青分析认为，在这尚不完善的生鲜物流配送体系中，冷链自然就成了生鲜电商的兵家必争之地。

上述来自姚建芳和莫岱青的分析结论发表于2016年。那一年，京东、中粮我买网等企业依托自身的电商平台背景不断加码冷链物流，试图通过物流和供应链构筑其护城河。

通过物流和供应链构筑其护城河的关键，在于通过何种途径和方式构建。

2019年4月15日凌晨，京东集团董事长刘强东发布了一封名为《致全体配送兄弟们的一封信》的内部信。信中，刘强东就近期京东物流减少快递员五险一金，增加揽件量做了说明。并“交底”——京东物流2018年全年亏损超过23亿，这已经是第十二个年头亏损了。同时表示：“京东物流去年亏损总额超过28亿，核心原因就是外部单量太少，内部成本太高。”

8月13日，断臂求生后的京东发布了2019年Q2财报，四大核心指标全面飘红，多项数据创历史新高，就连常年亏损的京东物流也迎来了盈亏平衡点。

并不是想批判京东对物流的，只是想表达电商平台通过自营物流或供应链来建立护城河这条路并不那么好走。

陈春花曾提到，互联网技术将数据、协同、智能等生产要素高效组合在一起时，整个商业系统被重构。

商业系统被重构后，必然导致关系、模式的解构和再生——轻进入，是顺丰找到的新思维。

协同的底层逻辑

组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为。这个组织可以是一个企业内部，也可以是一个生态内部。

有可互补的差异，以及有可带动一致性的相同点，是协同的基础。

9月25日，顺丰优选佛山店正式开业。

据介绍该店占地面积近300平方米，在社区门店基础布局上对生鲜区进行扩展，新增了鲜肉禽、水产区域并进一步扩大果蔬产品规模。

而该店的最大亮点便是尝试构筑线上线下融合的超市消费场景——通过社区门店、互联网、APP、微信、小程序等多渠道服务触达消费者,为用户提供3公里以内、最快30分钟到家服务，全面进行社区零售数字化改造，促进整个供应链的质量效率、体验效率、成本效率进一步的改善和提高。

据顺丰介绍，顺丰优选在珠三角地区有较高的门店密度，达数百家家门店，尤其2018年在深圳、佛山推出的生鲜社区店，店坪销售平均增长3倍以上，盈利模型基本建立。而这一店型与本来集团下的本来鲜社区生鲜连锁已经趋同。

除了底层的相似外，存在差异的需求同样是达成协同的基础条件，本来集团需要顺丰。

生鲜平台对供应链，尤其是冷链物流技术的渴求毋庸置疑。

2018年8月10日，顺丰控股与夏晖在深圳正式宣告新的合资公司——新夏晖成立。

据夏晖官网介绍，1974年，美国夏晖集团于美国芝加哥成立，后为满足麦当劳的需求又创立了夏晖公司。伴随着麦当劳在全球的成功，夏晖集团也迎来了高速发展。现如今，其已经成为世界上冷链物流以及控温式配送中心的龙头企业。目前在全球44个国家均有业务分布，在美国、欧洲、中国及东南亚地区为8000多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务。

顺丰的冷链物流技术和供应管理能力，站在了行业巨人的肩膀上。对本来集团来说，顺丰的加入，如虎添翼。

顺丰也需要本来集团。

从网络可查资料来判断，自2012年开始，顺丰便开始布局零售和生鲜。2012年顺丰优选（线上）上线，主营生鲜和进口商品，定位中高端，以自营为主。而后嘿客、顺丰优选（线下）、顺丰大当家等产品接连出现。

（虎嗅·高街高参根据公开资料整理）

在零售，尤其是生鲜领域，顺丰的经验颇丰。而本来集团的盈利成为吸引顺丰的重要原因。

据了解，本来集团作为本来生活背后的母公司，旗下拥有生鲜B2C平台本来生活网、社区生鲜连锁O2O平台本来鲜，以及完整的生鲜供应链业务。其中，本来鲜自2017年开出第一家线下门店至今，已经在全国6个城市（成都、武汉、天津、长沙、郑州、上海）拥有近400家门店，据悉其成熟门店的90%也实现了盈利；根据规划，本来鲜今年的目标是开到700家店。

值得一提的是，在一片烧钱的“奢靡”中，本来集团在2018财年已经探索出盈利模型，并将在2019财年实现全集团的经营性盈利。

2019年7月，本来集团宣布2018财年已经实现了B2C业务本来生活网的全年盈利，2019财年本来生活网有望实现盈利1个亿。

除了本身存在相似点外，在对方身上看到的需求点也是“协同”的必要条件。

亿欧网报道：本轮融资的资金，将投向本来集团独特的O2O+B2C生鲜新零售模式。

这次，顺丰与本来集团的融资动作，势必引来众多遐想空间，而“O2O+B2C生鲜新零售模式”，遐想空间中的一小部分，如线上线下的相互导流、生鲜1小时到家、以门店为基地的社区拼团、到店自提以及盈利能力的增强等。

如果顺丰优选和本来的合作能实现进一步的协作，那建立在两者强项基础上的“化学”反应，是否能创造一个“新物种”——“本来鲜门店+顺丰优选门店+本来生活APP+顺丰优选APP”的多重协同。

就零售或生鲜行业来说，效率的提升不言而喻，顺丰似乎在发起对生鲜的“诺曼底登陆”。

投资逻辑2.0

企业如何才能保证自己走在正确对的道路上？

答案是：建立分享与共生模式。只有这样才可以激活生态圈，所处的商业生态圈也才可以内外同时成长，可持续成长，进而更有生命力。每一个“共生系统”中的主体都要在机制创新、产业协同、内外资源整合中自我否定、自我转型、自我变革，做到敢于放弃、敢于创新、敢于挑战，进而实现分享和共生，实现自我成长，自我超越。因此数字化时代不仅仅是加速的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

以上的问答，来自陈春花的新书《协同》。

协同和共生，是其中的关键。

（认知框架的更新：从「竞争逻辑」到「共生逻辑」，来源春暖花开）

找寻“正确对的道路”，换句话话说，就是做出正确的决策，其根本就是提升效率。彼得·德鲁克曾提到，管理的目的之一是提升效率，管理从根本上是解决效率的问题。

数字经济时代，商业系统被重构，但需要解决的根本问题没有改变——追求效率。与此同时，管理不在是内部课题，正在向外延展，换句话说，效率的提升方式不再是单纯地向内求，向外延展是趋势。

其中，投资是向外延展进行协同的重要方式。

如阿里发布的2018财年报中，明确提出了它的投资和收购逻辑——不会出于纯粹的财务原因进行投资和收购，而是侧重于加强阿里的生态系统、创造战略协同效应，并提高公司整体价值。简言之，就是不以赚钱为目的，主要希望通过投资的手段配合集团战略。

再来看顺丰。

2017年5月，UPS宣布与顺丰在香港设立合资公司；2018年8月，顺丰与冷链行业巨头“夏晖”合作成立合资公司“新夏晖”；2018年10月，收购DHL在华供应链业务。这些曾经的收购、合资、投资等动作中能发现，互补、优势结合、获得稀缺性资源是其投资的主要出发点。

顺丰也将其投资逻辑的表述进行了提炼——围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合；市场互补，技术互补；以投资获得稀缺性资源；以合资和长期投资形式为主。

彼得·德鲁克还有一句名言：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

本次对本来集团的领投，则更多建立在生态、共生、协同的基础上。立足变化和动荡，从为自己建立护城河，到向外延展的协同共赢，顺丰正在迭代它的投资逻辑。