A16Z合伙人：Netflix不是科技公司

1992年那时候，“互联网”这个东西刚开始变得有点有趣起来，英国的一家公司利用技术颠覆了电视。

默多克的Sky意识到自己可以以此前别人从来没想到过的天价去购买足球赛事版权，然后通过订阅而不是按次收看或者广告来把钱赚回来，然后可以利用加密卫星频道来提供订购的收视内容。这是比大生意，不仅对Sky来说如此，对英超来说也一样，而这只是某个更大的东西的开始。

Sky利用技术作为撬棍做出了一项新的电视业务。关于它如何执行该技术的一切都必须是好的，总的来说的确如此。机顶盒很好，UI也不错，出车很好，客户服务和体验也都很好。跟美国的有线电视用户不同，英国Sky的用户通常对它的技术非常满意。技术必须很好——但是一切仍然跟电视有关。如果Sky老是重播《MASH》和《I Love Lucy》的话，没有人会登录上去的。Sky是以技术作为撬棍，撬棍必须很好，但其实它是一家电视公司。

今天我以差不多一样的方式来看待Netflix。Netflix 意识到你会比以往任何时候花费更多的钱在更多时长的改编剧上面，并且你（希望）可以通过让消费者直接订阅来收回投资而不用受制于聚合者，通过宽带互联网这一新技术的应用，让你既可以接触到广泛受众又可以让后者浏览大量节目。和Sky一样，Netflix已经建立起了一个庞大的业务。它有大约1.5亿付费用户，分析师一致认为今年它将花费约150亿美元用于内容制作，这比任何美国的既有玩家的投入都要多（体育版权不包括在内。这笔数相当于英国所有广播公司预算之和的4倍。）

与Sky一样，Netflix也利用技术作为撬棍来推出新的电视业务。关于它如何执行该技术的一切都必须是好的。应用程序很好，流媒体和压缩也都很好，用户界面很好，推荐引擎很好，客户服务和体验都很好。与美国有线电视的用户不同，Netflix用户通常对它的技术非常满意。技术必须很好——但是，这一切仍然都是围绕着电视。如果Netflix只是反复重播《Frasier》和《Ally McBeal》的话，那么没有人会注册的。它把技术当作撬棍，撬棍必须是好的，但它的实质是一家电视公司。

这里需要思考一个有趣的词：“商品”。把诸如用户体验或软件之类叫做商品是有挑战的，尤其是跟从事软件这行的人交谈时。这些当然不是一件易事，当来自其他行业的老牌企业试图去做这行时（“我们雇些技术人员就行了！”），他们经常会搞砸。但这并不意味着这一行有很深的护城河，也并不意味着它们是成功的决定因素。

如果将Netflix与Hulu进行对比，你就可以很清楚地看到这一点。Hulu找不到1.5亿付费用户的原因跟它的技术一点关系都没有，Hulu的技术实际上还是相当不错的，尽管Hulu的所有者是传统的内容制造商。Hulu做得没Netflix那么大是因为电视的问题，而不是技术问题——是因为版权和频道的冲突，以及股东更大的资产货币化策略的问题。

我认为这样的思考框架很重要——“哪一类问题对这一业务很重要？”对Hulu来说重要的问题都是电视问题——“自己能获得什么样的版权？”Sky也是这样——“足球和电影版权会发生什么变化？”——Netflix也一样。在我看来，当今对Netflix的那些讨论，所有重要的问题都是电视行业方面的问题。有多少节目，是什么流派，质量水平如何？预算多少？要支付给明星的费用是多少？你是为了拿奖还是追求收视率？当现在这位拿掉节目时会发生什么？他们什么时候会给回来？为什么？你打算如何跟迪士尼互动？这些都不是硅谷方面的问题——而是洛杉矶和纽约的问题。我不知道答案——事实上，我甚至都不知道这些问题是什么。

我们看到新公司用软件在非技术行业建立新业务的情况越多，这个的适用性就越普遍。尤其是，我发现这是审视比方说“D2C”的爆发式增长的一个很有用的手段。所谓的“D2C”是指创造新的消费品并直接在网上（而不是通过现有的零售渠道，至少刚开始时）卖给消费者的公司。对于所有这些公司而言，正确执行网上渠道至关重要——用户获取模式、销售漏斗以及浏览、购物车、物流等都必须是好的。做到这些并不容易，我们经常看到传统实体零售商就做得很辛苦。但同样，正确执行此操作与可防御性是不同的。在线销售本身——哪怕在线销售做得非常好——从根本上说是一件商品。因此，有人会问这个公司的在线渠道是不是有其独特之处，可不可以筑起一道护城河——某种类似网络效应的东西？或者说，这是不是一个有个网站的化妆/包/鞋/肥皂公司？在线渠道是你用来进入市场的撬棍，但成功是不是完全要取决于你的化妆品（在这种情况下，是不是有些关于化妆品的的东西只有技术人员才能做到）？换句话说，我们提问的东西有多少是“技术”层面的？又有多少是CPG层面的？甚至我们知道该问些什么吗？谁知道呢？

再回到电视这个话题，这里面很讽刺的是，事实上科技行业已经用了几十年的时间想打入客厅，进军电视，打破有线的捆绑，将电视从预定的线性播放转移到按需播放，虽然现在这种变化正在进行中，但那时发生在电视行业，而不是科技行业。

这里有几件事情要分析一下。首先，科技行业确实已经打入了客厅，并突破了PC的业余爱好者市场，但以数十亿人的规模实现这一目标的手段是智能手机，而不是靠智能电视或游戏机或“互动电视”。其实电视硬件本身只是一个低利润的智能手机附件。

其次，也许更有趣的是，内容在很大程度上已经失去了其对科技公司的战略价值。当我们购买内容（无论是音乐，电子书，视频还是VHS录音带）时，我们其实将自己绑定到了一种标准或某个公司的平台上，因此将内容放到公司的平台或设备或标准上是获取客户然后维系挽留该客户的一种手段。如果购买其他设备，你就会失去已买下来的所有音乐。但是现在我们已经进入云化和订阅的阶段，你可以在任何设备（Netflix、Spotify、Kindle）上访问相同的服务，或者在任何服务（音乐，书籍）上消费相同的内容。内容阻止不了你叛变——除非是独家内容，但那种内容的预算完全不在一个水平线上。这一点改变了它的战略价值。

因此，Netflix没有利用电视去撬动其他业务——电视就是业务。这是一家电视公司。Amazon正在把内容作为一种手段来撬动它的订阅服务Prime，在在很大程度上跟电信公司收购有线电视公司或搞IPTV是一样的——这是一种阻止客户流失的手段。Amazon正在利用《指环王》作为杠杆，让你通过Prime去购买卫生纸。但Facebook和Google不是卖设备或搞订阅的公司。Facebook或Google不会说“不要取消订阅，否则你会错过这个电视节目”——它们没有订阅。这意味着电视或音乐（对这两家）的战略价值是微不足道的——它起到的是营销的作用，而不是锁定客户。

苹果今天对电视的价值地位是相互矛盾的。你可以说iPhone是一种订阅业务（每月花30美元，每两年得一部手机），它肯定会考虑维系挽留和续订。它最近搞的那些服务订阅（新闻、音乐、游戏）都是利用那10亿用户群来创造的增量收入，也是锁定这些用户手段。但即将推出的“TV Plus”唯一重要的问题是Apple是打算每年花10亿美元去买洛杉矶那帮人的内容，然后利用一些营销手段和留存价值来制作又一个很好的增量服务呢，还是投入150亿美元向洛杉矶那帮人买内容，以干掉Netflix。但当然了，那是一个电视问题，而不是技术问题了。

译者：boxi。