SaaS创业路线图（45）

好文章也许都是逼出来的，今天早上起床后想到4个小时后要交稿，我脑子里就蹦出这个关于“正”的题目。

一、正心诚意乃商业之本。

什么是“正心诚意”？

—— 不要认为客户肯买单产品就有价值。多少人都买过假冒伪劣产品，那能说明这些产品有价值吗？

一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看一片数据繁荣，把祸根埋在6~18个月后。

欠债总是要还的，一年只有销售700万的能力，通过压货给代理商、产品置换硬堆出来1000万，意味着什么？如果明年要3倍增长，缺口就是：1000 * 3 - 700 = 2300万！明年再压货？还是直接做假？

今年只能带来1000万元现金流的客户们都被卖了三年，带来现金 1000 * 3 * 70% = 2100万（客户为啥要一次付3年，肯定是因为有深折扣啊，这里打了7折）。

这还不算完，我看了160多家SaaS公司，新客户首单营销费用率普遍在80%左右；而续费的费用率小的多，我估计平均在30%上下。而且SaaS公司每年费用是在涨的，咱们不断投入研发做出新功能、新价值，客户升级免费，但年费当然可以涨啊！

这说明什么？我们分别算一下两种做法下，公司毛利的差异：

A、同一批客户“每年收费”的3年毛利 =

首年收费1000万 * （1 - 首年营销费率80%） +

次年收费1100万 * 续费率90% * （ 1 - 续费费用率30%）+

第3年收费1200万 * 续费率90% * （ 1 - 续费费用率30%）

= 200 + 690 + 760 = 1650 万。

B、同一批客户“一次收3年”的3年毛利 =首次收3年saaS费2100万 * （1 - 首年营销费率80%）= 420 万。

前者几乎是后者毛利的4倍！

我经常在国内一个SaaS CEO及大神的顶尖微信群里混，上周群里部分同学竟然讨论是否该收多年，说实话，我的内心是极度崩溃的......

我当然也理解这是“饮鸩止渴”的后遗症，只能说先驱们逐步改进，后来者惊醒吧！

如果你问我续费率为何按90%算？你可以把自己公司的续费率带进去算，即便续费率只有50%，“按年收费”的三年毛利总和也有1005万，远超过“一次收三年”的420万。但话说回来，除了做微商客户（自然关门率很高）的，咱们SaaS公司续费率目标起码应该是70%吧？

二、“正心诚意”的顶层设计

即便所有人都表示“正心诚意”很好，甚至公司里每个人都说“我真是这样想的”，我发现仍然是“然并卵”。

因为难题是，“心”是无法衡量、也无法管理的。从组织复制的角度看，必须要把“心”的东西反应在管理要求中并且能够用经济指标衡量（说白了，就是能用钱衡量）。

其实这次在中欧的《战略管理会计课》也提供了不少理论基础。但下次我再说理论，今天我还是说一些具体例子。

我们可以给出一个很直接的标准：CEO或CTO自己能够把产品卖给几个“陌生”客户（具体是3个还是10个，与产品复杂程度、客单价、目标市场规模及类型有关）。

可是大企业内部创业项目在这个点上就很困难。

很巧，最近我与三家市值过50亿公司的高管分别聊到这个话题。

大体情况是，集团老业务发展增速下降，CEO起心动念想做一个SaaS类型的新产品，新产品能够与老业务结合，也有“产业互联网”的概念——有机会通过集团资源、原有能力结合SaaS产品导入新的市场机会。

所以第一步是要把SaaS产品打磨出来。开始一切都很顺利：项目负责人领了CEO布置的任务，产品功能调研很快、开发了很多客户需要的功能、客户反馈也很好，很快就有几十个客户买单......

可是集团高管去拜访几家购买客户后，发现客户根本不用。原来买单的都是老客户，冲着多年合作的面子，“这几万根本不是事儿”。

从顶层设计的角度看，集团研发创新型产品（例如SaaS产品），应设立独立的创业团队、单独机制，由创业团队面对新的客户群体，不能动用原有客户资源。只有这样，出来的使用数据和销售数据才真实可靠。

我有一个观点，B端销售不能补贴。

C端的刷单害死不少公司，而B端刷单比C端刷单更难排查。这一点我是有实际经验的：你派出巡查组或专案调查组跑到客户企业，就算是能发现客户口风有问题，也很难取证。最终能揪出来的，都是面皮薄自己承认的，留下很多说不清的官司......

什么叫B端销售补贴？活跃补贴是比较直接的，还有隐性的销售补贴，就是“负毛利”的销售政策。

我认为一个销售规模扩张阶段的SaaS公司里，营销体系的健康标准是：

销售额 - 市场费用（人员薪酬、广告投放成本等） - 销售部费用（底薪、提成、奖金、部门活动经费 等） - 服务费用（服务部门的费用）> 0

大部分SaaS公司“营销服务费用毛利率”在60~100%之间，但也有费用大于收入的。费用大于收入的情况不应该连续出现3个月以上，否则要考虑销售团队是否停止扩张、提高效率的问题。

这不仅是销售团队复制的风险，也是产品是否符合市场需求的风险，是公司最核心的风险。而这通过我给的这个财务公式就能算出来。

前几天我和一个能力非常不错的老战友聊他打算新加入的创业公司。条件很好，收入虽然不及前一家，但公司前景很好，干股给的也不少。

他也已经开始再找一些副总级别的销售管理者一起加入，大家打算全情投入干一场了。

这时我问了一个拷问灵魂的问题：你愿意拿出几十万再买这公司的1个点股份吗？

我为什么这么问？因为拿出自己辛辛苦苦积累的财富，才是更彻底的投入，才能赢得创始人足够的信任时间窗把业务基础打好。也只有这样，自己才能真正把事情想清楚。

大家也可以换位思考一下，你是否有勇气这么做？

今天稿子只写了一个小时，匆匆忙忙，但我想我点出了一个很关键的问题，就是企业在决策时，应该如何做好顶层设计。这里有不少管理会计知识，我下一篇再做做原理和逻辑上的解读。而文中举的几个例子，都是重要的战略抉择。

永远记住一句话，不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。

昨晚刘永顺同学告诉我，他有一份个人5年规划并正在按照这个规划每天勤勤恳恳地奋斗着，这很赞。