职场反馈的艺术：从非暴力沟通开始

编者按：在职场中，我们总会需要反馈，来自下属、同事、上级、投资者、合伙人……他们也有可能有各种各样的不满。这些问题总是需要解决的。如果不主动一点和他们沟通，问题可能会越积越多。本文作者Dave Bailey就学习到了非暴力沟通的方法，他特别后悔没有早点和他人沟通。现在，你可以学习他的方法，尽早和你的团队克服困难。原文标题How to Deliver Constructive Feedback in Difficult Situations。

图片来源：甘地非暴力研究所

作为一名创始人，我最大的遗憾是没有尽早展开高难度谈话。我本可以帮助团队成员更好地提高工作效率，更早地解雇不合适的员工，召开更多富有成效的会议。我本可以创造更加开放的公司文化。

我为那时候找的借口而感到内疚：“事情会自行解决的”、“他们最终不会继续这样做的”、“还有更重要的事情要我关注”。拖延这些高难度谈话、不解决问题总是让事情变得更糟。有时，它甚至会导致危机。

同理心的副作用

同理心就是你要关注他人的感受。和许多创业者一样，我一直对人们抱有极大的同理心——毕竟，创业者一生都致力于理解客户的感受和需求。

但当我需要进行高难度谈话时，我发现同理心有副作用。我太过于关注对话可能对他人感受的负面影响，以至于我常常忽略了对话的初衷。

如果没有足够的“自我同理心”，我们常常会发现，我们自己的需求、企业的需求不占主导地位了，这可不行。

非暴力沟通

非暴力沟通（Nonviolent Communication ，缩写NVC）听上去怪怪的，但这是我上过最强大的沟通课程之一。非暴力沟通能在你和他人沟通时，帮助你诚恳地面对对方，而不用批评、侮辱或贬低对方。

非暴力沟通的核心是一种直接的交流模式：

乍一看，是不是很简单。但在实践中，这是极其困难的。为了讲清楚这个模式，《非暴力沟通》对以下几个概念进行了比较：

理解这些概念的细微差别是处理高难度对话的关键。让我们逐一分析一下。

1. 观察和评论

观察是你在过去看到或听到的东西。你可以把它看作原始信息。大多数观察结果可以分为两类：（1）你听到的，例如直接引语；（2）你看到的，例如过去的行为。

我们的大脑生来就能接受原始信息，并立即编造一个简单的故事——好或坏，对或错，英雄或恶棍。这些故事是评论，我们很难从观察中把它们分离出来。

以下通过一些例子说明它们的差异：

要区分自己要说的话是观察还是评论，有一个简单的方法：问自己，“我实际上看到、听到了什么？”

2. 感受和想法

人们谈论感受时通常的反应是：“天啊，真的吗？”但意识到自己的感受并与之交流，我们的情绪能够对他人产生强大的影响。当需要进行高难度对话时，人们通常会说他们感到：

这些感受很重要，因为通常情况下，在“我感觉”之后的不是一种情绪，而是一种想法。比较以下例子：

如果还不懂，那这里有一个简单的判断方法：你想说某种感受，可以把“我感到”替换成“我认为”，如果你发现这句话仍然成立，那它就是一种想法，而不是一种感受。在高难度谈话中，分享我们的想法常常会给我们带来麻烦，尤其是当别人不同意你的观点并想纠正你的时候。

在分享有些感受前，你需要对它有额外的关注和探索：

（1）愤怒：愤怒往往会掩盖更痛苦的情绪，比如受伤和羞耻。在高难度谈话之前，弄清愤怒背后隐藏着什么是很重要的。因为当你生气的时候，你更容易冲动地说话，完全忘记非暴力沟通。

（2）评论性词汇：想想这句话，“我觉得自己在被指责”。这听起来是不是很像“你怪我”的评论？为了减少像“我不是在怪你”这样的防御性反应，非暴力沟通要求你确定评论结果，并认识到它对你情绪的影响。例如，觉得“被指责”可能会让你感到“害怕”。以下是一些例子：

在课程的这个阶段，我开始意识到我的感受素养有多差，我发现自己很难克服“心烦意乱”和“生气”的感受。

3. 普遍需要和策略

非暴力沟通认为，所有人都有相同的普遍需求，每一种消极情绪的背后都隐藏着一种未得到满足的普遍需要。例如，如果在会议上的某条评论让你感到尴尬，你可能会意识到，你尴尬是因为你的某个普遍需要没有得到满足。

在高难度谈话中，感受与普遍需要的结合具有变革性的作用。在高难度谈话中经常出现的普遍需要是：

并不是所有跟在“我需要”后面的都是普遍需要。你可以说，“我需要一个三明治”，但这并不意味着三明治是一种普遍需要。非暴力沟通区分了我们的普遍需要和满足我们需要的策略。吃三明治是一种满足营养需要的策略。这是一个例子：

这里有一个微妙但很重要的东西。一旦你把“来自你的”包含在“我需要”句式中，它就不再是普遍的了。比较下列语句：

你有没有细微的感觉，就是：第一句话更容易被解释为一个含蓄的指控，即对方在暗示“你不支持我”。为了将对方产生防御的机会降至最低，非暴力沟通告诉我们，要把其他人排除在我们的普遍需要之外。

认识到我的普遍需要对我产生了巨大的影响。

一旦你发现了自己的普遍需要，就更容易找到满足每个人普遍需要的新策略。

4. 请求和命令

请求和命令之间的区别是什么？这两种策略都将满足尚未满足的需要。但与命令不同，请求是邀请他人来满足我们的需要，但前提是——这与他们的需要不冲突。

以下三条原则可以帮助你提出清晰的请求：

（1）提出具体的请求。“我请求你更尊重我”是很模糊的表达，你感觉表示尊重的行为可能对对方来说并不是。明确哪些行为能满足你的尊重需要：“我请求你准时参加会议。”

（2）说你想要什么，而不是不想要什么。“我请求你不要直接否定别人的想法。”这只能说明你不想要什么，但不会说明你真正想要的东西。花点时间说清楚你真正想看到的行为。例如，“在每个团队成员分享自己的想法时，如果你想提出些什么反对意见，我请求你先在心里问自己两三个问题，看你能不能提出新的想法。”

（3）保持好奇。满足你的基本需要方法很多，但是有没有一种方法可以满足所有人的需要呢？为了最大限度地让他人能满足你的需要，把他人的拒绝看作是他们想请你来探索他们的需要。

记住，良好的沟通不只是你说了什么，而是其他人听到了什么。即使是像“我希望你下次会议准时到”这样简单的话，因为语境的不同，也可能有完全不同的意思。

不要害怕核实，让别人把他们听到的内容复述一遍。你肯定不想居高临下地对待他们，所以要圆滑一些，礼貌地问：“你能把我刚布置给你的东西复述一遍吗？这样我们就能避免不必要的沟通成本。”

40字法则

在高难度谈话中，简洁是很重要的。将你的观察、感受、需要和请求用40个字（或更少）来描述（英语的40个字，中文则不止40个）。使用更多词表明你是在为自己的需要辩护，这就削弱了需要的力量。

同样值得注意的是面对面谈话的重要性。非暴力沟通在邮件沟通中会失去一些功能。

以下是初创公司需要的反馈类型举例。

这些话准备起来可能颇为耗神。这是一项艰巨的工作，但结果是清晰、简洁和强大的。它没有指名道姓，也没有任何羞辱，没有毫无意义的闲聊。就是明确你观察到的，你对它的感受，以及你的什么需要没有得到满足。最后，你有一个清晰的，可执行的请求。

当你的请求被拒绝时，你要怎么办

你说了你的观点，提出了请求。在理想的世界里，对方肯定答应你的请求。然而，即便是最谨慎的反馈也可能会招致抵触和敌意。你应该如何回应？

就像你在高难度谈话之前就要明白自己的感受和需要一样，听到对方的拒绝是你对他产生同理心的机会。对方感觉如何？是什么未被满足的需要让他们拒绝你？

这是最困难的部分：忽略他们的评论、想法和策略，专注于弄清楚他们的潜在需要。在冲突中，同理心比坚持或说服更有效。

要产生同理心，你可以问一些旨在阐明对方感受和需要的问题：

你不需要想着让事情变好——你只需要好奇。沉默往往比言语更有力量。当你发现了别人拒绝你背后潜藏的需要时，你离找到一种满足所有人需要的策略就更近了。

同样地，如果你是被请求者，你不得不说“不”，那么请你说明你拒绝背后的潜在需要。

边界和后果

一次高难度谈话的结果不一定非得是双方达成一致。我们希望我们的需要能得到满足，但有时这是不可能的。悲哀的事实是，没有人能一直满足我们的需要。

最终，满足我们需要的责任是我们自己的。因此，我们需要设定边界，并概述跨过这些边界的后果。

概述后果是管理者会觉得最不舒服的部分之一，尤其是对那些希望被所有人喜欢的管理者来说。如果别人认为我们不公平怎么办？

记住，合适的后果是为了保护你的需要，而不是惩罚他人。换句话说，后果应该是保护性的，而不是惩罚性的。

假设一名员工总是无法完成销售指标。作为一名管理者，你要对你团队的效率负责——而每个团队都需要效率。如果他继续错过最后期限（这是个边界），你可能不得不调整他们的职责或让他们离职（后果）。这不是针对某个人的，这只是为了保护你对效率的需要。

富有同情心的领导

富有同情心的领导艺术在于能够在同情他人的同时也同情自己。这有助于你更直接地沟通，更好地管理非致命冲突。它甚至可以让你成为一个更好的设计师、市场和销售。

当我暴露我的感受时，我仍然会感到脆弱。确定我需要什么仍然需要时间（确定我不想要什么比确定我想要什么更容易）。

但我坚持下来了，我让高难度对话变得简单了一点，这对我的人际关系产生了巨大的影响。

想了解更多信息，请查阅Marshall Rosenberg的《非暴力沟通》一书（购买链接：京东丨当当丨亚马逊）。

编译组出品。编辑：郝鹏程